Par Colette AUDEBERT, Consulting Pilates & Wellness 2.0. Charlotte Ginolin a construit sa carrière de spa manager en voyageant à travers le monde pour Four Seasons. De Washington à Bali, des Maldives au Caire, elle nous livre les coulisses de dix années d’expatriation dans l’hôtellerie de luxe, entre rêve et réalité. Le parcours et la motivation Quel a été votre parcours avant de vous expatrier, et qu’est-ce qui vous a poussée à franchir le pas de l’international ? Charlotte Ginolin La motivation de partir à l’étranger a toujours été là pour moi. J’ai passé mon Bac en France, puis je suis partie au Canada anglophone pour devenir complètement bilingue. Je savais dès le départ que je voulais voyager et travailler à l’international, donc j’ai d’abord sécurisé la langue. J’ai commencé chez Four Seasons George V en tant que stagiaire, puis réceptionniste. Au bout de deux ans, le fameux Manager Training (faire voyager un futur manager dans différents hôtels de la chaine pendant un an) me tombe dessus. C’était presque un choix de l’univers plus qu’un choix personnel, même si ça correspondait à ma vision de base. C’est ce programme qui m’a catapultée sur la scène internationale. Comment s’est organisée cette année ? Quand on goûte un peu à ces expériences spa à l’étranger, on a forcément envie de continuer, de découvrir d’autres continents, d’autres cultures, d’autres manières de faire. Ce programme d’un an m’a permis de faire une dizaine d’hôtels : Washington DC, Hawaï (Maui), Koh Samui en Thaïlande, Hong Kong, les deux Four Seasons de Bali, les Maldives et le Qatar. Tous les deux, trois mois, je changeais de spa, de pays, d’hôtel, de culture. Ça m’a forcée à développer une certaine adaptabilité et à comprendre que je n’avais pas beaucoup de temps à chaque endroit – donc beaucoup d’observation, beaucoup d’humilité, savoir dire qu’on ne sait pas, qu’on ne comprend pas, et poser des questions sans cesse. Au Qatar, les pauses prière font partie intégrante du rythme de l’équipe Quel a été votre premier poste fixe et comment cela a-t-il évolué ? Au Qatar, on me propose de rester en tant qu’assistante spa manager. J’y suis restée un an et demi, puis j’ai rejoint les Seychelles comme spa manager pendant deux ans. À 25 ans, c’était parfait. Ensuite, l’île est devenue un peu trop petite et j’aspirais à autre chose. Je me suis mariée aux Seychelles, et quand on veut construire quelque chose de plus stable, on prend d’autres éléments en considération que ses simples aspirations personnelles. J’ai fait quatre ans au Caire avec mon ex-mari qui était égyptien, puis Bali m’a rappelée. Une ancienne mentor partie chez Jumeirah me contacte : « Charlotte, je me souviens de ton amour pour Bali, tu es la première personne à qui je pense pour notre ouverture ». Je pense qu’il faut beaucoup partager autour de soi ses passions, ses endroits coups de cœur. Il faut exprimer ses envies, travailler son réseau, pour que les choses se concrétisent dans le sens qui nous fait vibrer. J’ai donc fait l’ouverture de Bali jusqu’en 2020, au moment du Covid où l’hôtel n’a jamais ouvert. Je suis rentrée en France au Four Seasons de Megève. Cette expérience m’a refroidie dans mes envies d’expatriation. Quand on perd tout, d’un coup, comme ça, c’est assez violent. Quand on se projette quelque part et que des éléments extérieurs viennent tout changer, on n’a plus rien sous contrôle. Ce n’est pas une leçon facile à vivre. Les différences culturelles dans l’approche du spa Quelles sont les principales différences que vous avez observées entre la culture spa française et celle de vos pays d’accueil ? Clairement, la France est vraiment en retard sur la culture spa. Quand on arrive sur des cultures à la source même du spa – Bali, Thaïlande, Hawaï – où le bien-être holistique existe depuis des dizaines d’années, on réalise que ce mot « holistique » arrive en France très tard. L’approche du spa est totalement différente. Dans ces destinations, les thérapeutes ouvrent juste la porte pour aller cueillir des fleurs, chercher des plantes, les intégrer aux rituels, aux produits. C’est tellement naturel pour eux de créer des expériences, des soins localisés. En France, on les développe de plus en plus, mais on est beaucoup plus rigide, moins créatif. Par contre, le spa français est beaucoup plus rigoureux sur l’hygiène. J’ai eu des surprises en arrivant aux Maldives, à Bali, en Thaïlande sur le côté hygiène – on n’y était pas du tout. Ce n’est pas tout blanc ou tout noir, chaque monde a à apprendre de l’autre. Dans chaque pays, vous avez dû vous adapter aux codes de la clientèle locale, comment cela s’est-il passé ? Le moment le plus critique de ma carrière s’est passé au Caire. Nous avions un massage en couple côté femme – on installe Madame dans la cabine couple, puis on va chercher Monsieur. Sauf que l’attendant s’est trompé de monsieur. Cet homme a répondu « oui » à son nom, a suivi l’attendant, et nous l’avons amené dans la cabine à côté d’une femme en peignoir, non voilée… et ce n’était pas son mari. Ça a été le pire moment de ma carrière. Je n’avais pas les codes. Ces clients ont failli porter plainte contre l’hôtel, j’ai failli terminer au poste de police. Quand on n’a pas ces codes culturels, on les apprend très rapidement quand des erreurs arrivent. Au Moyen-Orient, il faut comprendre comment un spa fonctionne où les hommes et les femmes ne se mélangent pas. Il y a un parcours client femme, un parcours client homme. Il faut faire très attention. Après cet incident, j’ai créé des protocoles et procédures très spécifiques pour m’assurer que ça ne se reproduise jamais. Comment avez-vous adapté votre approche en fonction de chaque nationalité de clients ? Au Caire et au Qatar, j’ai eu beaucoup de clientèle masculine – bien plus qu’en France. La majorité des membres et des clients qui faisaient des soins étaient des hommes. Il fallait comprendre leurs attentes : forcément du hammam, des rituels de purification liés à la religion, de la détoxification. C’était très lié au fait d’honorer le corps par des rituels. Sur les destinations resort – Bali, Maldives, Thaïlande – nous avions une clientèle internationale variée. J’ai appris à adapter mon approche selon chaque nationalité. Par exemple : – Les Américains : il faut un thérapeute qui connaît parfaitement l’anatomie, qui peut expliquer les muscles. Pas juste quelqu’un qui fait un bon massage, mais qui peut répondre à leurs questions techniques. – Les Russes : sur un soin visage, la naturalité n’est pas leur première préoccupation, il faut de la technologie, du résultat immédiat. – Les Indiens : une approche spécifique avec leurs attentes culturelles. J’analysais les réservations à l’avance pour voir la tendance. Si j’avais beaucoup d’Américains une semaine, je mettais en place une promotion sur le massage deep tissue. Si c’étaient des Russes, je préparais des offres soins visage technologiques. Le management interculturel Comment managez-vous une équipe multiculturelle ? Quels ont été vos plus grands défis en termes de communication, de codes de travail et d’attentes professionnelles ? Au Qatar, j’avais des équipes multiculturelles avec une dizaine de nationalités, aucun Qatarien. En Thaïlande, que des Thaïlandais. À Bali, que des Balinais (peut-être une Thaïlandaise pour les massages thaï). Au Caire, j’étais la seule non-égyptienne. Il y a aussi les religions à prendre en compte, car ça joue beaucoup dans la culture de l’équipe. Qui prend sa pause à l’heure des prières ? Comment on se dispatche les horaires de prière ? À Bali, il y a une cérémonie le matin… Il faut être au parfum de ce qui se passe au niveau religieux, sinon on arrive avec notre vue d’expatriée en disant que la religion n’a pas sa place au travail. Au Qatar, les pauses prière font partie intégrante du rythme de l’équipe. Quelles étaient vos rapports avec ces équipes multiculturelles ? Ces équipes multiculturelles sont souvent loin de leur famille. Très peu ont leur famille sur place, donc l’équipe du spa devient LA famille. C’est une toute autre dynamique quand on manage une équipe éloignée de ses proches, qui a besoin d’un cocon bienveillant. Ce sont des gens qui travaillent à l’étranger pour subvenir aux besoins de leur famille – c’est une responsabilité énorme en tant que manager. On devient un peu la maman de son équipe. Quand je suis revenue en France, ma direction m’a dit : « Tu es trop proche de tes équipes ». Mais pour moi, j’ai vécu le passage d’une équipe multiculturelle à l’étranger à une équipe saisonnière en France de la même manière. Les saisonniers viennent pour une durée déterminée, ils sont loin de leur famille – on est leur cocon bienveillant pendant une saison. Les standards et protocoles Avez-vous importé des méthodes de travail ou des standards français dans vos spas ? À l’inverse, quelles pratiques locales avez-vous adoptées ? En restant chez Four Seasons, j’avais la même nomenclature partout – on parlait déjà le même langage de base. Même si la langue et la culture changent, nous sommes sur les mêmes standards, les mêmes protocoles, les mêmes formations. C’est ce qui fait la force de Four Seasons. Ce que j’ai ramené de l’étranger en France Quand je suis arrivée au Four Seasons Hôtel Megève, j’avais mes dix ans de voyage à travers le monde. Je me suis dit : « Qu’est-ce qui m’a vraiment marqué dans ces endroits que j’ai envie de faire éclore ici en France ? ». – Le cérémonial cacao sous la lune, par exemple. J’en avais fait un à Bali. Ma direction me croyait complètement folle au départ, et maintenant les cérémonies cacao sont partout. Le fait d’avoir vécu ces expériences à l’étranger m’a donné un temps d’avance sur ce qui allait se développer en France. – Cette culture des ingrédients locaux m’a beaucoup animée à Megève : « Qu’est-ce qu’il y a ici, sur cette terre de montagne ? Quelles sont les plantes ? ». Ce sont des automatismes que j’ai pris en Thaïlande, à Bali, aux Maldives (où on avait un jardin de plantes ayurvédiques et où on faisait nos propres concoctions). Ces endroits m’ont appris comment créer de l’impact sur une expérience, comment créer un soin dont on se souvient toute sa vie. L’effet « waouh ». À Bali, il y avait un soin signature où le prêtre venait à la fin faire une purification sur les clients. C’est vraiment différenciant. Ce que j’ai apporté de la France La rigueur du George V : la manière de préparer les cabines, de ranger les produits, de gérer les inventaires. Cette rigueur n’existe pas forcément dans ces endroits tropicaux. La France, c’est une rigueur, du détail, une certaine culture du beau. On a des ingrédients magnifiques à Bali, des fleurs, des noix de coco, on les mettait sur des plateaux – c’était joli. Mais est-ce que c’était si joli que ça ? Est-ce qu’on peut mettre une feuille de bananier sur le plateau, puis les petits bols, puis une fleur sur le côté, puis une petite cuillère pour éviter de prendre avec les doigts ? Des petites choses comme ça, sur l’hygiène, la présentation, la créativité. J’ai apporté cette canalisation, cet ancrage : « On va faire les choses à notre sauce, mais avec un peu plus de rigueur ». Mes équipes ont apprécié. Je ne savais pas forcément tout, je le disais, mais j’arrivais à leur montrer une vision avec plus de rigueur, et ils comprenaient. Ces endroits m’ont appris à créer des soins dont on se souvient toute sa vie Les exigences de la clientèle et le service Comment décririez-vous les attentes et l’exigence des clients selon les cultures ? Quels aspects du service sont non-négociables ? Les non-négociables culturels Le principal non-négociable, c’est ce fameux « local-ness » du spa. Qu’est-ce qui fait qu’un soin est fait en Thaïlande, à Bali ou au Qatar ? Pour toute la partie asiatique, si le soin ne commence pas par un bain de pieds, on n’y est pas. Si on ne vous sert pas un thé à la menthe après un soin à Tunis, vous n’êtes pas vraiment à Tunis. La clientèle internationale a quelque chose en tête quand elle vient dans un pays en particulier, et elle s’attend à ce que l’expérience spa délivre ce qu’elle a imaginé. Les attentes selon les destinations Au Qatar et au Caire (clientèle locale majoritaire) : l’exigence portait sur être reconnu. Est-ce que vous vous souvenez de mon nom ? Est-ce que vous le dites ? Est-ce que vous me reconnaissez ? Les 600 membres du spa au Qatar voulaient que leurs préférences soient mémorisées par les attendants. C’était plus important que le soin lui-même. Aux Seychelles (prix de nuit le plus élevé du portefeuille Four Seasons à 3 500€) : on n’a pas le droit à l’erreur. On ne peut pas se tromper sur un horaire, sur une préférence émise. Il y a beaucoup d’assistants personnels qui gèrent les réservations, parfois ils font des bêtises qu’il faut rattraper. Le challenge : on n’avait pas beaucoup de technologie dans les soins visage (les villas étaient avec des escaliers, impossible de passer des machines de cabine en cabine). Il a fallu créer des soins sans machine avec quand même du résultat. Difficile quand une cliente russe arrive pour un soin visage et que c’est un soin plus énergétique que cosmétique. L’approche personnalisée sur les resorts Sur les resorts où les clients restent une semaine, quinze jours, parfois trois semaines (retraites ayurvédiques aux Maldives), ce n’est pas la même approche que quelqu’un en voyage d’affaires. On est vraiment sur une expérience de retraite où chaque client doit repartir différemment de son arrivée. Ils ont cette exigence d’avoir un parcours personnalisé, quelque chose de stimulant. Ce sont des clients qui ont tout vu, qui vont partout, à New York, qui connaissent toutes les dernières technologies. Comment présente-t-on quelque chose en leur disant : « Écoutez, on est au fond des Seychelles, je n’ai pas votre machine dernier cri, mais je vais vous proposer ça ? ». Et certains jouent le jeu et sont surpris – et c’est génial. Mon secret : je parlais beaucoup avec ma clientèle. J’étais au petit-déjeuner tous les matins, je discutais avec les clients : quel était leur itinéraire de la journée ? « Venez ce soir, j’ai encore de la place, on fait ça sur le rooftop. » C’est surtout une connexion : comprendre comment ils se sentent. « Ma fille fait ses dents, elle a pleuré toute la nuit. » Ok, qu’est-ce que je peux faire pour eux à ce moment-là ? Ces informations, je les faisais remonter à mes équipes : « Madame X ce soir à 18h, je l’ai croisée au petit-déjeuner, elle est super stressée, elle a mal au dos. Quand elle arrive, est-ce qu’on peut lui mettre un coussin chaud ? Est-ce qu’on peut lui faire un thé à la lavande relaxant avant son soin pour faire descendre le stress ? ». Gérer les exigences, peu importe le pays, la technique est la même : tant qu’on ne comprend pas la personne en face de nous et le côté émotionnel – pourquoi ce client réserve un soin, de quoi il a besoin – on ne peut pas vraiment y répondre. Le fait d’avoir vécu ces expériences à l’étranger m’a donné un temps d’avance sur ce qui allait se développer en France
