Par Alizée BOSCHIN, Rédactrice. À Châtelaillon-Plage, en Charente-Maritime, l’Hôtel & Spa La Grande Terrasse**** MGallery Collection s’illustre comme un cas d’école dans l’hôtellerie. Entre montée en gamme, repositionnement stratégique, intégration d’un spa comme véritable centre de profit, et gestion d’une thalasso, cet établissement dirigé par Nicolas Andrieux illustre une mutation réussie vers un modèle Resort équilibré, où chaque pôle contribue à la performance globale. Une trajectoire interne au service d’une vision globale Nicolas Andrieux À la tête de l’établissement depuis novembre 2025, Nicolas Andrieux incarne une évolution interne emblématique. Arrivé il y a douze ans, à l’époque où l’hôtel opérait encore sous enseigne Mercure et sans spa, il a gravi progressivement les échelons : maître d’hôtel, assistant de direction, puis directeur F&B en 2019. « Je connaissais parfaitement la maison avant de prendre la direction. L’idée n’était pas de révolutionner, mais d’améliorer l’existant » explique-t-il. Cette continuité managériale constitue un socle solide, renforcé par des équipes expérimentées, certaines présentes depuis plus de quinze ans. Un atout clé pour engager des ajustements sans rupture opérationnelle. Un actif structuré autour de trois piliers complémentaires L’Hôtel & Spa La Grande Terrasse MGallery Collection repose sur trois pôles d’activité interdépendants : l’hébergement, la restauration et le bien-être. Hébergement : une base solide et performante Avec 72 chambres, dont 17 suites, l’établissement peut accueillir jusqu’à 165 clients en période de forte affluence. Le taux d’occupation annuel atteint 76 %, un niveau élevé pour un hôtel en région. La qualité perçue suit cette dynamique, avec un score oscillant entre 91 et 94 %. Des investissements réguliers (renouvellement de la literie, amélioration des équipements, initiatives RSE comme les clés en bois, labellisation clé verte), soutiennent cette performance. Restauration : un moteur économique atypique La restauration est le principal levier du chiffre d’affaires. Avec une capacité de 130 couverts pour le Bistrot et 30 couverts pour le Gaya, la restauration génère à elle seule 55 % des revenus, contre 45 % pour l’hôtellerie. « On est un peu atypiques : chez nous, c’est le restaurant qui porte l’établissement en terme de chiffre d’affaire » souligne le directeur. Ce positionnement implique une gestion fine des coûts (matières premières, masse salariale), mais offre en contrepartie une forte attractivité locale, avec une clientèle extérieure fidèle. Spa et bien-être : un levier stratégique décisif La création du spa a profondément transformé l’activité, notamment en basse saison. Composé d’un spa marin, ce pôle bien-être joue un rôle structurant. « Sans le spa, on n’aurait pas les taux de remplissage actuels entre novembre et mars » affirme Nicolas Andrieux. Fait important : la majorité du chiffre d’affaires soins est générée par une clientèle extérieure, tandis que les clients de l’hôtel privilégient l’accès aux installations (piscine, Jacuzzi intérieur et extérieur, hammam et fontaine de glace). Le spa s’impose ainsi comme un centre de profit autonome, un outil de différenciation marketing, et un accélérateur de fréquentation hors saison. Un modèle économique équilibré et rentable L’établissement devrait atteindre 11 millions d’euros de chiffre d’affaires sur son exercice annuel. Cette performance repose sur l’équilibre entre ses différents pôles. « Chaque activité est rentable à son niveau. C’est leur complémentarité qui garantit la viabilité du modèle » précise le directeur. La stratégie actuelle vise à renforcer les synergies : – développement d’offres combinées (hébergement + restauration + spa), – packages événementiels (Saint-Valentin, fêtes de fin d’année), – partenariats avec des plateformes comme Staycation ou VeryChic. L’offre de cartes cadeaux constitue également un levier puissant, avec près de 10 000 unités vendues, témoignant d’une forte désirabilité du produit global. L’expérience client au cœur de la stratégie Plutôt que de transformer radicalement l’existant, Nicolas Andrieux privilégie une approche centrée sur le détail et la fluidité du parcours client. « On travaille sur des ajustements concrets qui améliorent l’expérience, sans bouleverser ce qui fonctionne déjà. » Parmi les actions engagées : – simplification des services (numérotation téléphonique), – montée en gamme des équipements, – développement d’offres immersives et ponctuelles (visites du spa, massages découverte en front de mer lors des soirées d’été). Spa hôtelier : une rentabilité assumée À contre-courant d’une idée encore très répandue, le directeur défend une vision claire : un spa hôtelier peut être rentable. Les conditions de réussite identifiées : – s’appuyer sur une marque forte, – optimiser le taux d’occupation des cabines (grâce à la communication sur le spa et les soins), – développer la vente additionnelle (produits, soins – grâce aux conseils des praticiens), – proposer des offres combinées ciblées (mise en vente de forfaits lors des « folles odyssées » chambre + soins avec des remises importantes sur la chambre et les soins). « La vente additionnelle ne doit pas être tabou. Le client attend du conseil, et c’est ce qui fait la différence » insiste-t-il. Une croissance maîtrisée et innovante Arrivé à un niveau de maturité avancé, l’établissement entre dans une phase de consolidation. La progression ne repose plus sur l’augmentation de la fréquentation, mais sur la hausse du panier moyen, l’optimisation des capacités existantes, et l’innovation à petite échelle. Des initiatives ponctuelles, comme les soirées estivales en présentant le spa, permettent de renouveler l’offre sans investissements lourds. Une vision pragmatique du management hôtelier En conclusion, Nicolas Andrieux revendique une approche pragmatique et collective : « Quand on veut, on peut. Il existe des moyens de rendre un spa rentable, à condition d’avoir les bons partenaires, les bonnes équipes et de rester engagé. Le nôtre l’est ! ». Ses conseils aux professionnels du secteur : – investir dans des équipes formées à la vente et au conseil, – assumer une stratégie commerciale proactive, – et penser le spa non comme un coût, mais comme un levier stratégique. À La Grande Terrasse, le spa s’impose comme un puissant levier d’expérience et de rentabilité et s’intègre dans une stratégie globale, où hébergement, restauration et bien-être fonctionnent en synergie. Le spa agit comme un accélérateur de performance pour l’ensemble de l’établissement.
