Par Michèle de LATTRE. Alicia et Xavier Lormand Imaginez, un hôtel***** Relais & Châteaux qui bénéficie de la plus belle vue du département : sur la lagune, la mer, les Albères, les Pyrénées, avec un restaurant étoilé et un spa marin d’exception ! Cet hôtel, c’est L’Ile de la Lagune à Saint-Cyprien. Et le spa marin est un pilier du succès de l’hôtel. Pour vous dévoiler les secrets de cette réussite nous avons interrogé Xavier Lormand, le président du Groupe Roussillhotel, Nicolas Guichard, le directeur des Flamands Roses, un hôtel-thalasso à quelques kilomètres de L’Ile de la Lagune, Alessandra de Pertat, directrice marketing, commerciale et communication du Groupe Roussillhotel, et Nolwenn Prigent, spa manager. UNE HISTOIRE DE FAMILLE Xavier Lormand Roussillhotel est un groupe familial, constitué de dix hôtels de 3 à 5 étoiles, principalement basés en Occitanie, à l’exception du Domaine des Remparts à Marrakech. L’histoire du Groupe Roussillhotel débute en 1960 avec mes parents, Jacqueline et Guy Lormand qui créent l’Hôtel Le Lido à Argèles sur Mer. Ses enfants : Alix, Etienne, Thibaut et moi-même, ont ensuite présidé à la destinée du Groupe, tout en manageant certains établissements. Aujourd’hui, je suis le président du Groupe, mes frères y sont associés. LE SPA DE L’ILE LA LAGUNE Nous créons, pour chacun de nos sites, une expérience différente, afin de pouvoir proposer des concepts et des produits différenciants les uns par rapport aux autres. Nous ne dupliquons jamais. Par exemple, le Iyashi Dôme n’est proposé qu’à L’Ile de la Lagune. Chaque spa a donc sa propre carte, sa propre stratégie de développement et aussi sa clientèle. Alessandra de Pertat Le spa de l’Hôtel L’Île de la Lagune se situe au troisième et dernier étage de l’établissement. C’est un étage entièrement dédié au bien-être. On y retrouve la piscine du spa avec l’espace marin, le sauna, le hammam, la douche sensorielle et la fontaine à glace. L’ensemble a été entièrement rénové il y a deux ans afin d’offrir aux clients un cadre vraiment privilégié, avec une vue panoramique sur la mer et les montagnes. L’idée était de créer un espace où l’on se sent immédiatement bien, dans une atmosphère à la fois apaisante et lumineuse. La piscine extérieure, située sur le toit, a notamment été couverte. Cela permet aux clients d’en profiter toute l’année, tout en améliorant la gestion énergétique de l’établissement. C’était aussi une manière de rendre cet espace bien-être plus accessible et plus confortable, quelle que soit la saison. LE CONCEPT SPA-THALASSO Nolwenn Prigent Le concept de notre spa repose sur l’association de l’univers du spa hôtelier et des bienfaits de la thalassothérapie. Nous utilisons l’eau de la Méditerranée, naturellement riche en minéraux, ainsi que des algues que nous faisons venir de Bretagne. L’idée est de proposer des soins inspirés de la thalasso dans un cadre plus intimiste. La décoration a été pensée dans un esprit chaleureux, un peu comme à la maison, pour que les clients se sentent immédiatement à l’aise. Alessandra de Pertat L’Ile de la Lagune est née comme une une vraie thalasso, mais nous préférons aujourd’hui l’appeler «spa marin» : cela met mieux en valeur notre expertise esthétique, et permet également de nous différencier de la thalasso de l’Hôtel Les Flamants Roses. LE SPA = LE BIEN-ÊTRE DE LA CLIENTÈLE Xavier Lormand Notre spa permet aux clients de passer un moment d’exception, de relaxation, de décontraction, pour se ressourcer, prendre soin de soi, une parenthèse dans des vies si stressantes. Le spa est un vrai exutoire : des hôtels en centre-ville peuvent fonctionner sans spa, mais, ici, à L’Ile de la Lagune ou aux Flamants Roses, à Canet-en-Roussillon, un hôtel sans spa est difficilement rentable à l’année. Le spa aide la fréquentation et attire une clientèle en quête de repos et de bien être. D’ailleurs, l’activité du spa est très linéaire. Même en plein été, alors que les clients peuvent profiter de la plage, ils viennent malgré tout au spa. QUAND LE SPA RAPPORTE PLUS QUE LE RESTAURANT Il convient de souligner que notre pôle Bien-être affiche une performance supérieure à celle de notre département Restauration. Si les deux structures présentent des ratios de masse salariale et de maintenance comparables au regard de leur chiffre d’affaires respectif, le spa génère une rentabilité nettement plus avantageuse. Cette disparité s’explique principalement par le coût élevé des matières premières alimentaires. En effet, bien que l’activité de soins induise des frais de consommables — tels que le linge et les produits cosmétiques — ceux-ci demeurent bien inférieurs aux coûts d’achat du secteur de la restauration. LE SPA, UNE VRAIE VALEUR AJOUTÉE Le spa fait partie intégrante du savoir-faire de notre Groupe. Nous n’avons jamais sous-traité un spa et nous n’avons que des employés en interne qui sont ultra-formés. Pour certains hôteliers, le spa est un mal nécessaire, chez nous, c’est un bien nécessaire ! Je suis un vrai hôtelier et, pour moi, l’hôtellerie, la restauration, le spa, font tous partie de notre métier. Le spa n’est pas du tout une contrainte ; au contraire, notre spa génère de la rentabilité et attire une grosse clientèle externe qui représente 40 % de la clientèle totale du spa. Le spa est un véritable moteur de rentabilité. Pour un hôtelier, c’est avant tout un argument commercial de poids qui permet de booster le taux d’occupation : sans spa, on risque de perdre de nombreux clients au profit de la concurrence. En réalité, même ceux qui ne l’utilisent pas forcément s’attendent à trouver cet équipement lors de leur réservation. C’est donc un double levier : il attire le client dans l’établissement, tout en étant une source de profit directe. Alessandra de Pertat Je confirme : le spa génère du chiffre d’affaires. C’est une pièce maîtresse de L’Ile de la Lagune. Nous sommes très contents de sa performance. Nous avons une clientèle thalasso qui vient plutôt pour des longs séjours. Et le week-end, nous avons une clientèle plus jeune qui est à la recherche de soins plus pointus. Nous proposons donc des soins visage, des soins amincissants, avec un degré d’exigence élevé. C’est pour cela que nous recherchons toujours de l’innovation. L’année dernière, nous avons fait l’acquisition d’une machine head spa. Le client retrouve sur notre carte des soins très pointus, tels que les drainages Renata Franca ou la madothérapie. Nous renouvelons régulièrement notre carte pour être toujours à la hauteur des exigences de notre clientèle, qui vient pour l’offre totale de L’Ile de la Lagune : nous avons un hôtel cinq étoiles, un restaurant gastronomique et un spa à la hauteur de cette proposition de valeur. Le secret de la rentabilité d’un spa, c’est d’avoir un spa qui propose plusieurs activités, c’est-à-dire un spa qui existe par lui-même. Ici, à L’Ile de la Lagune, ce n’est pas un point de vente qui est sous-considéré, c’est un point de vente à l’égal de la restauration, à l’égal de l’hôtellerie. Nolwenn Prigent Bien sûr, un spa hôtelier peut être rentable, et il doit l’être. Mais c’est quelque chose qui se construit avec le temps. Il faut apprendre à bien connaître sa clientèle et surtout savoir s’adapter à ce qu’elle recherche. Les attentes évoluent beaucoup. Aujourd’hui, par exemple, on voit de plus en plus de familles venir au spa. Les enfants aussi veulent découvrir cet univers et vivre leur propre moment de bien-être. Il faut donc réfléchir à des soins adaptés et faire évoluer l’offre pour répondre à ces nouvelles demandes. On doit aussi rester très attentif à ce que les clients nous disent pendant leur séjour. Ce sont souvent eux qui nous donnent les meilleures idées pour faire évoluer l’offre : un soin qu’ils aimeraient essayer, une durée différente, ou une approche un peu nouvelle. Finalement, c’est en restant à l’écoute et en faisant évoluer les soins petit à petit que le spa continue de vivre et de se développer. LES SECRETS DE RENTABILITÉ DU SPA HÔTELIER Xavier Lormand Au-delà de sa rentabilité directe, le spa constitue un véritable atout stratégique pour notre établissement. Il s’agit d’un levier d’attractivité majeur qui nous permet de nous distinguer et d’optimiser notre taux d’occupation dès l’ouverture des réservations. Aujourd’hui, la présence d’un espace bien-être est devenue un critère de choix déterminant pour la clientèle : son absence pourrait constituer un frein à l’achat, même pour les clients qui ne l’utilisent pas systématiquement. En somme, le spa remplit une double fonction : il agit comme un produit d’appel indispensable tout en contribuant positivement à nos résultats financiers. Associer soins manuels et soins mains libres Au fil du temps, notre spa a su consolider un véritable savoir-faire, fondé sur la formation continue de nos équipes et l’acquisition d’équipements de pointe. Nous disposons aujourd’hui de technologies variées : bain multijets, Iyashi Dôme (infrathérapie japonaise), matelas de flottaison, pressothérapie ou encore Hydro’wave (matelas massant). Ces équipements nous permettent de proposer des soins dits «mains libres», qui génèrent une marge élevée. La clé de notre rentabilité réside précisément dans cette complémentarité : l’alliance stratégique entre la haute technicité des machines et l’expertise des soins manuels. S’impliquer dans le spa On observe que de nombreux spas hôteliers souffrent d’un déficit d’exploitation. Bien que les investissements initiaux dans les infrastructures soient souvent conséquents, la gestion du personnel reste parfois un point de vigilance pour les hôteliers. Le manque de performance d’un spa découle souvent d’un défaut d’implication opérationnelle. À l’inverse, lorsqu’un établissement porte une réelle ambition pour son espace bien-être — en investissant dans la communication et la qualité des soins — le spa devient un véritable centre de profit. La réussite repose donc sur un engagement direct de la direction dans le pilotage de cette activité. Concevoir un spa au juste prix Le marché actuel compte de nombreux concepteurs de spas, mais tous ne proposent pas des modèles économiquement viables. Certains projets, en raison d’investissements initiaux disproportionnés, s’avèrent difficilement amortissables. Par ailleurs, la conception d’un espace bien-être requiert une expertise métier spécifique : s’appuyer sur des solutions purement esthétiques sans en maîtriser les contraintes opérationnelles peut compromettre la réussite du projet à long terme. Bien dimensionner le nombre de cabines Xavier Lormand Souvent, les hôteliers ont tendance à faire de grands spas avec de grandes piscines, de grandes salles de sport, de grands lieux d’espaces marins. Et seulement trois cabines, pour cent soixante chambres, par exemple ! Je connais de nombreux hôtels sur ce modèle et ce n’est pas rentable. Vous ne pouvez pas rentabiliser un spa avec trois cabines ! Pour trente-cinq chambres, nous avons six cabines de massage, deux duos et quatre cabines de soins d’hydrothérapie. Cela nous permet de recevoir en moyenne huit à dix clients par demi-journée, soit une vingtaine par jour. Cela permet aussi d’avoir des moments dans la journée où les praticiennes ne font pas de massages mais des soins d’hydrothérapie qui soulagent beaucoup leur charge. L’optimisation… de tout Nolwenn Prigent La spa manager est multifacettes, elle doit connaître les techniques de soins, former les équipes, accompagner les praticiennes et veiller à la qualité des prestations. Mais en réalité, son rôle va bien au-delà. Il faut aussi anticiper et organiser toute l’activité du spa : la gestion des plannings, le rythme des journées, la disponibilité des praticiennes, mais aussi toute la partie logistique Bien connaître les chiffres du spa mais pas que… Bien connaître les chiffres du spa est évidemment indispensable. Il faut suivre l’activité, comprendre ce qui fonctionne, mais aussi rester attentif à certains postes de dépenses. La partie retail, par exemple, est importante. La revente de produits vient compléter l’activité des soins, avec des marges qui peuvent varier selon les marques et les fournisseurs. L’idée reste toujours de garder une activité rentable, sans tomber dans une logique de promotions permanentes. D’ailleurs, nous en faisons très rarement sur les produits retail. Il y a aussi des postes de coûts auxquels on ne pense pas forcément tout de suite, comme la gestion du linge. Dans un spa, cela représente un volume important et demande une vraie organisation au quotidien. Bin connaître les chiffres, c’est surtout avoir une vision globale : les soins, le retail, les coûts de fonctionnement et la relation avec les fournisseurs. Tout cela participe à l’équilibre du spa. L’exemple concret Par exemple, je sais assez précisément combien de litres d’huile nous utilisons sur une année, ou encore le volume des consommables. Cela me permet d’anticiper les commandes et de prévoir les besoins avec mes fournisseurs. De leur côté, ils peuvent aussi mieux anticiper leur production, et cela nous permet ensuite de discuter plus facilement des volumes et des conditions. Optimiser le planning Mon planning est un véritable jeu de Tetris ! Je consacre d’ailleurs de nombreuses heures à l’élaborer et à l’ajuster. L’objectif est de trouver le bon équilibre entre les durées de soins, la disponibilité des praticiennes et les demandes des clients. Il faut tenir compte de beaucoup de paramètres : les différents types de soins, leur durée, les temps de préparation des cabines, les pauses des équipes, mais aussi les pics d’activité selon les jours et les périodes de l’année. La priorité est de ne pas dépasser cinq heures de massages par jour pour les thérapeutes. Le planning doit rester suffisamment structuré pour que l’activité soit fluide, mais aussi assez souple pour s’adapter aux demandes de dernière minute ou aux ajustements de la journée. C’est vraiment un travail d’anticipation permanent, qui demande beaucoup d’organisation. Quand le planning est bien construit, tout devient plus simple : les équipes travaillent dans de bonnes conditions et l’expérience client reste fluide du début à la fin du soin. Être force de proposition sur les add-on L’idée n’est évidemment pas de forcer la vente, mais de savoir proposer au bon moment des prestations qui peuvent s’ajouter au soin en cours. Par exemple, pendant un enveloppement, nous pouvons proposer un masque cofacteur de Biologique Recherche. C’est un complément de soin qui ne prend pas de temps supplémentaire et qui apporte un vrai bénéfice au client. On peut aussi proposer certains compléments pendant des pressothérapies ou des soins Renata França : des masques coréens, par exemple, mais aussi des séances de masques Led. Dans ces cas-là, c’est une seule praticienne, un seul soin, mais deux facturations. Ce sont des compléments qui enrichissent l’expérience client tout en optimisant l’activité du spa. Déterminer si vous voulez des extras ou des free-lances Pour ma part, je travaille plutôt avec des contrats d’extras. Une freelance intervient généralement pour un soin ou deux et il faut lui reverser une partie du prix du soin, donc l’activité est forcément moins rentable. L’extra, au contraire, vient travailler sur la journée et s’intègre vraiment à l’équipe. Elle a un planning comparable à celui des autres praticiennes, avec un rythme de travail équilibré : environ cinq heures de massage sur une journée de huit heures, complétées par des soins d’hydrothérapie ou des soins esthétiques, ce qui permet aussi d’alléger un peu la charge physique des massages. Cela me permet aussi de les former à nos protocoles et à notre manière de travailler. La plupart des extras viennent en complément de leur activité d’indépendante. Et pour certaines, la collaboration se poursuit ensuite de manière plus pérenne, avec des contrats saisonniers, des CDD ou même parfois des CDI. Préserver l’équipe pour le bien de tous Nicolas Guichard Nous ne comptons pas par nombre de massages effectués par les praticiennes, mais par heure de massages. Nos praticiennes font à peu près quatre heure trente de massages par jour. Le reste du temps, elles prodiguent d’autre soins, mais qui sont moins impliquants physiquement : un enveloppement, un bain, un waterbed, un soin visage… Cette organisation fonctionne très bien et permet aux praticiennes de ne pas avoir un rythme qui les épuise, qui risquerait de les contraindre à un arrêt de travail avec des problèmes de canal carpien, de tendinites… Nous voulons éviter cela au maximum, parce que tout le monde y perd. Nous avons toujours privilégié une organisation de travail qui permet d’être rentables, tout en préservant le physique de chaque praticienne. Adapter son management au spa Alessandra de Pertat Le spa reste encore un univers un peu particulier dans un hôtel. Historiquement, les hôteliers viennent souvent des métiers de la restauration ou de l’hébergement, qui reposent eux aussi énormément sur l’humain et sur la relation avec le client. Dans un restaurant gastronomique par exemple, l’objectif est déjà de créer une véritable expérience. Il existe donc beaucoup de similitudes entre ces métiers. La différence dans un spa, c’est que la relation entre la praticienne et le client est encore plus individualisée. La praticienne reçoit le client seule en cabine, avec une dimension de toucher et d’accompagnement qui demande une grande attention à l’autre. Les équipes doivent être dans un état d’esprit très positif et bienveillant. Le management doit donc prendre en compte cette dimension particulière du soin, en veillant à préserver l’équilibre des équipes et la qualité de l’expérience proposée aux clients. Instaurer une relation de confiance avec les praticiennes Nicolas Guichard La fidélité de nos praticiennes, dont certaines nous accompagnent depuis l’ouverture, est le meilleur indicateur de notre gestion humaine. Dans les métiers du bien-être, il est crucial de structurer le travail pour préserver la santé physique des équipes sur le long terme et éviter ainsi un turn-over préjudiciable. Collaborer avec une équipe stable permet d’instaurer une relation de confiance profonde, bien différente de celle que l’on peut établir avec une recrue de passage. Cette confiance est d’autant plus fondamentale que le soin en cabine est un moment d’intimité exclusif entre la praticienne et le client, contrairement au service en salle. La qualité de l’expérience reposant sur ce qui se joue à huis clos, une confiance mutuelle totale est indispensable. C’est pourquoi la fidélisation est au cœur de notre stratégie de recrutement et de notre management au quotidien. COMMENT FAIRE ÉVOLUER L’OFFRE SPA ? Nolwenn Prigent Mon objectif est de continuer à faire évoluer l’image de la thalassothérapie. C’est un univers qui a énormément de bienfaits, mais qui a parfois souffert d’une image un peu vieillissante. Quand on regarde les cures proposées, on retrouve souvent les mêmes thématiques : les cures pour les jeunes mamans, pour les problèmes de dos, pour la ménopause,… Ce sont évidemment des sujets importants, mais les formats de cures restent souvent assez similaires d’un établissement à l’autre. L’idée n’est pas de remettre en question ces soins, qui sont très intéressants, mais plutôt de réfléchir à la manière de les faire évoluer pour qu’ils correspondent davantage aux attentes d’aujourd’hui. Se différencier de l’offre thalasso classique Beaucoup de thalassos proposent finalement des offres assez similaires. Je pense que chaque établissement doit trouver sa propre identité. Dans notre cas, le fait d’être une petite structure nous permet d’avoir une vraie proximité avec les clients. Les cures peuvent être réservées à l’avance, mais quand le client arrive, nous prenons toujours le temps d’échanger avec lui au début de son séjour. Les cures ne sont jamais figées. On les adapte toujours en fonction du client, de ses attentes, de ses éventuels problèmes de santé ou des soins qu’il préfère. Il arrive aussi que nous remplacions certains soins prévus dans la cure par d’autres soins qui ne font pas forcément partie de la cure initiale. L’idée est simplement que le client reparte avec une expérience qui lui correspond vraiment. MESSAGE AUX EXPLOITANTS DE SPA Xavier Lormand La réussite d’un projet repose avant tout sur l’enthousiasme, la créativité et une conviction profonde dans la valeur de son produit. Pour porter cette ambition, il est indispensable de donner au spa les moyens réels de son développement. Trop souvent, cet espace est réduit à une simple mention marketing sur une brochure, un argument «Hôtel & Spa» dont la gestion est délaissée. J’ai la certitude que l’implication personnelle du dirigeant est le premier facteur de succès : quand on croit en son concept, les résultats suivent. Si un équipement de qualité est nécessaire – et certains investissent des millions en infrastructures – il ne remplace en rien la passion et l’engagement opérationnel. Le véritable secret de la réussite, c’est d’incarner son projet au quotidien. La réussite du spa repose sur un engagement direct de la direction dans le pilotage de cette activité
