Par Florence KOWALSKI, Consultante Wellness et Rédactrice Web bien-être et cosmétiques Les changements de management font partie du quotidien de l’hôtellerie. Ce sont même de formidables opportunités de se ré-inventer, de ré-écrire la vision des prochaines années. À condition d’accepter le changement et ses conséquences individuelles et collectives. Un changement de direction a eu lieu au Relais Bernard Loiseau***** à Saulieu en Bourgogne et, dans la foulée, au Spa Loiseau des Sens. Margaux Koziel, spa manager, nous explique les enjeux de cette étape, les changements de cap, les difficultés rencontrées, les changements opérés, et les enseignements qu’elle en a retirés. LE RENOUVEAU STRATÉGIQUE Nous avons eu un changement de direction à la tête du Relais Bernard Loiseau en 2021, pendant la période du Covid. L’objectif était de ré-affirmer l’ancrage local bourguignon, d’aller chercher de nouvelles clientèles pour assurer la continuité de notre développement. De mon côté, j’occupais le poste de spa manager depuis trois ans et j’étais à la tête d’une équipe de onze personnes ainsi réparties : sept spa praticiennes, trois réceptionniste et moi-même. Pour un spa de 800 m² d’espace bien-être et dix cabines. LES IMPACTS SUR LE SPA Un audit financier et business du spa a permis d’identifier que notre rentabilité était insuffisante. Très concrètement, notre équipe était surdimensionnée par rapport au chiffre d’affaires que nous produisions. Or, le spa aujourd’hui n’est plus une simple valeur ajoutée pour l’expérience hôtellerie et restauration de nos clients. Je fais partie de cette génération de spa manager qui est convaincue que le spa peut et doit être rentable. Cet état d’esprit m’a d’ailleurs beaucoup aidée durant cette période. Une équipe restreinte On m’a donc expliqué que nous devions à terme passer de onze personnes à six. Sans licenciements secs ni ruptures brutales bien sûr, mais c’était l’objectif à atteindre. Cela retranscrivait par ailleurs le souhait de recentrer l’équipe sur notre cœur d’activité : le soin, source de valeur ajoutée. PAS LE CHOIX, IL FAUT Y ALLER ! Même si la décision a été prise par le management général, elle m’a été expliquée avec beaucoup de pédagogie, donc j’ai compris au travers des chiffres qu’il n’y avait pas d’autre possibilité. Ainsi, dès le départ, je me suis dit que de toute façon il n’y avait pas le choix et que nous atteindrions cet objectif. Je craignais que l’équipe ne suive pas mais je n’étais pas torturée par le doute. Et cette conviction personnelle a été très importante pour la suite car ça m’a permis d’avoir en permanence la confiance de mon équipe qui savait que je les « embarquais » dans un projet d’équipe sain. J’ai sauté dans le bateau et j’ai pris les commandes du navire pour accompagner mon équipe et nos clients dans ces changements. LES RETOURS DE L’ÉQUIPE L’une des conséquences directes de cette diminution des effectifs a été d’imposer la polyvalence à l’ensemble des équipes. C’est un incontournable dans des équipes de petite taille, autrement on manque d’agilité et le business ne suit pas. Je suis moi-même retournée en cabine par période ; selon les besoins. Cette « exemplarité » a beaucoup contribué à bien faire accepter la décision. Dans l’équipe, j’avais une spa praticienne qui aimait déjà beaucoup l’accueil et souhaitait évoluer vers un poste 100 % réception avant cette période. Elle a donc accueilli la nouvelle avec enthousiasme. Parmi les réceptionnistes, des modifications de postes ont été suggérées et certaines ont préféré s’en aller vers d’autres projets. Une praticienne en CDI ne se sentait pas à l’aise dans cette nouvelle configuration et a préféré partir. La transition vers notre nouveau format d’équipe s’est finalement fait progressivement. Il a fallu imposer la polyvalence à l’ensemble des équipes LE BILAN L’augmentation des tarifs Cela fait trois ans que nous avons mis en place cette nouvelle organisation. Sur le plan financier, nous avons eu de vrais résultats car cette diminution du nombre de praticiennes s’est accompagnée d’une augmentation de nos prix d’environ 15 %. Objectivement, compte tenu de la qualité de nos prestations, nous n’étions pas très chers. De fait, nous attirions une clientèle qui avait moins de moyens notamment pour les ventes retail et pour l’upsell de fin de soin. En augmentant nos prix, nous avons réussi à aller chercher une clientèle avec un meilleur pouvoir d’achat. Le changement de marque Nous avons aussi fait entrer une marque plus haut de gamme, avec d’excellents résultats en soin, Olivier Claire. Cela nous a aussi permis de justifier notre hausse de prix et notre positionnement. Nous avons bien sûr perdu certains clients pour qui nos prestations devenaient un peu chères mais, au final, comme nous sommes à notre juste prix (je pense) avec cette nouvelle tarification, l’équilibre se fait bien. Une marque plus haut de gamme a permis de justifier notre hausse de prix La création du soin signature Et dans cette montée en gamme de notre offre, il y a aussi la création collective de notre soin massage Signature Renaissance que nous avons lancé en avril cette année. C’est un soin-massage unique, source de réconfort et de confiance en soi, tel le rythme de la nature, dans sa force et sa douceur. ACCEPTER LE CHANGEMENT En fait, je suis encore une jeune manager et, avec le recul, je pense que mes expériences passées m’ont appris à m’adapter. Aujourd’hui, j’accepte plus facilement les changements. Et c’est pour cette raison, je crois, que je suis restée relativement positive et surtout persévérante. Et je crois vraiment que notre ressenti à nous joue beaucoup sur nos équipes. Spa manager opérationnelle Le retour en cabine n’a pas été compliqué pour moi car j’aime beaucoup les soins et je continue à me former pour progresser dans ce domaine. Être en cabine m’aide, tout comme le fait de faire de la réception, à garder un pied dans l’opérationnel et mieux comprendre les besoins des clients et ceux de l’équipe. Cela me permet de garder un lien fort avec les praticiennes qui voient que je suis dans l’aventure avec elles ! LES CONSEILS POUR BIEN VIVRE LE CHANGEMENT Savoir accueillir la nouveauté et le changement, en se laissant du temps pour analyser la situation et en acceptant de sortir de sa zone de confort (c’est ce qui, pour moi, mène à la progression). Et se dire que le mot « impossible » n’existe pas ! Aller au-delà de ses a priori et de ses réactions épidermiques : beaucoup de « soucis » à l’instant T nous sembleront futiles quelques semaines ou mois plus tard, tant nous aurons parcouru du chemin… Je pense sincèrement qu’il ne sert à rien de contrer des directives en « frontal » parce qu’elles ne sont de prime abord pas en adéquation avec nos valeurs. Bien sûr, il n’est pas question d’exécuter toutes sortes de décisions sans même donner son avis mais plutôt de chercher LA solution qui servira le mieux les intérêts de tous. Cela demande de la persévérance et de l’humilité et je crois que ce sont des qualités que je cultive un peu plus chaque année qui passe… S’accorder le droit à l’erreur : au quotidien, au-delà de ce genre d’épreuves, tout le monde fait des erreurs. Les managers n’y échappent pas, c’est le propre de l’humain. Je crois qu’il faut être soi-même avant tout et accompagner son équipe (et soi-même) sur ce chemin de la manière la plus authentique possible. Je commence à croire, au fil du temps, que savoir laisser transparaître sa vraie nature est aussi une preuve d’humanité pour nos équipes : on se met ainsi à la portée de notre équipe et cela ressoude les liens, on les responsabilise en fonction de leurs compétences et atouts complémentaires entre eux.
