Pourquoi les spa managers sont désespérées ? Par Florence KOWALSKI, Consultante Wellness et Rédactrice Web bien-être et cosmétiques. La reprise d’après-Covid a été difficile pour plusieurs secteurs dont celui du spa. Quatre ans après, tous ont retrouvé, voire dépassé, leur niveau d’activité et leur dynamisme d’avant mars 2020. Tous, sauf le spa. Résultat : un management spa au bord du gouffre, parfois même tombé dedans quand la pression et le manque de soutien managérial l’ont emporté. Aujourd’hui, des professionnelles de qualité, investies depuis souvent de longues années, n’arrivent plus à être cette personne besogneuse qui accepte de se débrouiller toute seule parce que son general manager lui dit « Le spa, c’est important mais là, je n’ai vraiment pas le temps », et que ses collègues du comité de direction appellent « l’arracheuse de poils » quand ils la croisent ou qu’ils lui demandent si « les papouilles ça s’est bien passé aujourd’hui »… Dans ce contexte, certaines n’ont plus la force physique, d’autres lâchent mentalement, quand d’autres encore se retrouvent en burn-out et suivies par un psychiatre… POURQUOI ET COMMENT EN EST-ON ARRIVÉ LÀ ? Comment peut-on se retrouver dans cette situation quand on est censé être le service « diffuseur » de bien-être par excellence au sein de l’hôtel ? Et que peut-il se passer si rien ne change ? Cet article n’a pas la prétention de donner des solutions. Juste d’alerter sur la santé et la motivation des spas managers hôteliers à court terme et l’impact sur les spas à moyen terme. NB : les prénoms et lieux ont été modifiés pour ne pas causer de tort aux personnes qui ont eu le courage et pris le temps de témoigner. POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE D’ÊTRE SPA MANAGER EN HÔTELLERIE DE LUXE DEPUIS QUELQUES ANNÉES ? Julie, spa director dans un hôtel de luxe saisonnier, a dirigé pendant plusieurs années des spas aux États-Unis et en Asie avant de rentrer en France. Elle pose un avis très tranché : « C’est vrai que nous avions déjà beaucoup de mal à recruter avant le Covid et certaines personnes réduisent nos difficultés à ça. Mais je pense sincèrement que ce Covid a bon dos. Beaucoup d’autres services ont souffert et aujourd’hui ce n’est plus lié à ça. La réalité, c’est que ce métier est de plus en plus compliqué car le wellness prend de plus en plus de place dans l’hôtellerie de luxe. La clientèle internationale a l’habitude d’une offre bien-être beaucoup plus complète à l’étranger avec des soins, des équipements (piscine, sauna…) complets, des activités faciles à réserver (yoga, Pilates…), une offre de restauration adaptée pour pouvoir manger équilibré… Et ça, ça veut dire plus de pression sur nous qui devons initier et mettre en place tout ça parce que tout le monde s’en moque, notamment le management hôtelier, qui ne comprend pas comment fonctionne le spa et qui veut juste des résultats… ». Cette réaction peut sembler excessive mais pour avoir ouvert une quarantaine de spas et avoir essayé de mettre en place des formations au business spa à l’intention des directeurs d’hôtel qui n’ont jamais fonctionné, je fais le même constat. Et je ne suis pas la seule consultante dans ce cas. SPA MANAGER EN HÔTELLERIE DE LUXE : UNE ÉQUATION À TROIS INCONNUES DIFFICILES À RÉSOUDRE Le poste est de plus complexe, pris en « enclume » (le mot n’est pas trop fort) entre les attentes des clients, celles du management hôtelier et celles de leurs équipes. Des attentes clients de plus en plus élevées mais « logiques » Aujourd’hui, le spa est, plus que jamais, un élément central dans la décision des clients pour choisir un hôtel plutôt qu’un autre. Des attentes identiques dans tout l’hôtel… Dans l’hôtellerie de luxe, le problème est encore plus aigu car une part importante de la clientèle est internationale et fortunée, et quand elle a l’habitude de prendre soin d’elle en spa hôtelier à l’étranger, elle a des attentes identiques en France. Sylvie, ex-directrice spa dans un palace parisien, explique : « Nous nous retrouvons face à des clients qui paient 2 000, 3 000 euros la nuit ou beaucoup plus, et ont en général un service en chambre et au restaurant hyper haut de gamme sur lesquels les équipes de l’hôtel ont beaucoup travaillé pour atteindre ou a minima viser ce niveau de qualité. Ensuite ils arrivent au spa avec les mêmes attentes… Sauf que nous n’avons pas les moyens… ». Stéphanie, responsable d’un spa hôtelier de six cabines rentables dans une grosse ville de province, en arrêt pour burn-out depuis de longues semaines, confirme : « Un client qui a réservé un soin et dont la praticienne est absente le matin même, je ne peux pas me dire, comme pour un serveur au restaurant, qu’une autre praticienne prendra sa place. Je dois commencer la journée en trouvant une solution de remplacement. On ne pourra jamais reprocher au client d’être déçu de ne pas avoir son soin alors qu’il n’y est pour rien… ». Des clients habitués et exigeants En hôtellerie de luxe, et notamment pour la clientèle qui a l’habitude de fréquenter les établissements du même groupe hôtelier, c’est encore plus compliqué car les clients ont l’habitude d’un niveau de service donné. En toute logique, ils n’oublient pas de vous le rappeler si celui de votre spa n’est pas à la hauteur de celui qu’ils ont expérimenté dans les autres établissements du groupe. Et dans les questionnaires clients ou les systèmes internes de remontée des problèmes, ça peut faire mal… « Quand le general manager vous fait suivre un retour client négatif alors qu’on a eu l’impression de se démener toute la journée pour être sur tous les fronts, franchement ça fait mal… » souligne Sylvie. Sans compter que beaucoup de managers, comme dans beaucoup de secteurs, ont plus facilement tendance à relever ce qui ne va plutôt pas qu’à encourager ce qui fonctionne. Un management hôtelier toujours plus exigeant mais sans compréhension des enjeux En France comme à l’étranger, les formations supérieures en hôtellerie ne forment pas ou trop peu les futurs general managers au business model spécifique du spa. Au niveau des opérations, l’enseignement concerne encore essentiellement l’hébergement et la restauration : KPI (Key Performance Indicators), process… Les collaborateurs hôteliers sont formés sur ces sujets mais pas sur le spa. Le spa, cet inconnu… Illustration très concrète de ce manque de connaissance : les objectifs financiers du spa (c’est-à-dire le budget à réaliser sur une période donnée), ne sont pas toujours cohérents avec la réalité économique. Je me souviens de la réaction d’un contrôleur de gestion alors que je travaillais comme spa praticienne dans un spa hôtelier. Venu « faire » le modèle alors que nous nous formions sur un nouveau soin, il m’a dit sérieusement en repartant : « C’est vrai que vous, c’est pas comme pour le restaurant, on ne peut pas prévoir plus d’un soin par heure par praticienne alors qu’un serveur, il sert plus d’un client »… Ce serait drôle si ce n’était pas une des personnes en charge de préparer les budgets qui m’avait dit ça… Mais cela illustre le manque de connaissance de notre métier. Julie explique : « Cet hiver, je n’ai pas réussi à faire mon budget alors que nous sommes souvent complets sur les créneaux les plus demandés. Oui il nous reste de la disponibilité certains jours mais on ne peut pas nous demander d’avoir le même taux de remplissage à 17h la semaine du 31 décembre et à 10h un lundi de janvier… Tant qu’on ne pondérera pas ça, on n’y arrivera pas et on finira par ne plus y croire… ». Une pression forte et constante À ce manque de connaissance, s’ajoute la pression croissante des critères qualité omniprésents dans l’hôtellerie du luxe : LQA (Leading Quality Assurance), Forbes… Ces standards ont permis de professionnaliser les métiers du spa en définissant précisément ce qu’un client peut attendre en termes de prestation au téléphone, lors de la prise de réservation, à l’accueil en réception, en cabine… Très précis, ils permettent de définir ce qu’est une prise en charge client « luxe » en spa. Ils s’accompagnent de visites de clients mystères ponctuelles dont l’objectif est de vérifier la mise en application de ces standards. « Ce qui en soi est une formidable opportunité pour nous de monter en puissance la qualité de notre offre et le niveau de nos spa praticiennes s’est transformé en une pression latente permanente. Quand la direction passe en personne nous dire « Il y a une tache à tel endroit » ou « Le set up du transat au fond à droite de la piscine n’est pas conforme », alors que j’ai un intendant en arrêt maladie depuis deux semaines, que je ne peux pas le remplacer, même pour un jour ou deux, j’ai envie de pleurer… » reconnaît Julie. Et quand les résultats de visites mystères « tombent » et qu’ils ne sont pas au niveau d’excellence attendus, la spa manager doit fournir un plan de formation pour expliquer quand chaque membre de son équipe recevra sa formation LQA. « Et pendant ce temps, nous, nous irons assurer la réception » explique Marie. La polyvalence… jusqu’au burn out Pour Stéphanie, ce manque de connaissance du métier de spa manager est catastrophique « Nous devons être de plus en plus performantes sur tous les points. Les clients, les équipes, les directions en demandent toujours plus. Cela nécessite de l’énergie et, même quand on la donne, on sous-estime encore notre métier dans l’hôtel. Personnellement, en dépit de chiffres vraiment bons, on m’a demandé de plus en plus de polyvalence pour faire en sorte que le spa « tourne ». J’ai dû retourner en soins et en réception chaque fois que nécessaire, en plus de mon travail de spa manager, ce qui montre bien que mon travail n’était pas perçu comme un vrai temps plein. Jusqu’au jour où je n’ai plus réussi à me lever un matin » se rappelle Stéphanie, aujourd’hui en arrêt. « Je pense sincèrement que si nos GM connaissaient mieux les spécificités de notre métier, nous pourrions partager ces difficultés beaucoup plus rapidement et ne pas tomber dans ces situations extrêmes. » Le manque de connaissance du métier de spa manager est catastrophique Lorsque le spa n’intéresse pas le general manager ! Le pire ? De nombreux GM ne veulent pas se former sur le sujet parce qu’ils n’en ont pas le temps. Mais il semble que le manque d’intérêt pour le sujet du spa lui-même soit également en cause… « Mon GM me disait qu’il n’avait pas le temps, que j’avais été recrutée comme cadre pour être indépendante et que c’était à moi de gérer. Mais je constate que quand c’est le Chef (de cuisine) qui tire la sonnette d’alarme parce qu’il n’arrive pas à sortir la carte qu’il souhaite par manque de moyens humains ou financiers, alors ça, il s’en occupe… » se souvient Sylvie. Des équipes de plus en plus difficiles à gérer Le recrutement spa était déjà compliqué avant le Covid. La cause ? – Des élèves en formation pas toujours conscientes des contraintes du métier : oui, dans le spa, on travaille quand les clients sont disponibles pour faire des soins en soirée, le week-end et les jours fériés pour les spas saisonniers qui accueillent les clients en vacances. Si on ne veut pas faire ce genre d’horaires, malheureusement il est inutile d’entreprendre ce genre d’études. – Des professeurs qui expliquent aux élèves qu’elles ne masseront que trois heures par jour : j’invite ces professeurs à réfléchir à ce que pourrait être le business plan correspondant à ça… Et l’impression, quand elles sont en poste, qu’elles n’ont pas forcément la reconnaissance qu’elles devraient avoir en termes de salaire, compte tenu de la pénibilité de leur travail… Au final, c’est à la spa manger de travailler, travailler, travailler… Stéphanie explique que « Les praticiennes aspirent de plus en plus à privilégier leur vie personnelle. Je le comprends mais j’ai l’impression de ne jamais en faire assez et au bout d’un moment, je n’ai pas de solution miracle. Je ne peux pas jouer sur les salaires et je ne peux pas fermer le spa le dimanche parce qu’elles veulent toutes être off… Je me suis retrouvée à 45 ans à venir travailler des dimanches complets pour faire plaisir à l’une, puis à l’autre, puis encore à une autre pour ne pas faire de jalousie… Ce côté « social » prend de plus en plus d’énergie et la bienveillance ne peut pas aller dans un seul sens… ». La bienveillance ne peut pas aller que dans un seul sens Que choisir : une équipe incomplète ou un mauvais retour client ? Pour Sylvie, la difficulté était double : « Nous étions le palace qui, à cette époque, proposait les salaires les moins élevés. Donc quand un bon élément me disait que mon concurrent direct leur donnait 200 euros de plus, je leur disais que je ne pouvais pas m’aligner et dans 9 cas sur 10, elle ne venait pas. J’ai réclamé à mon GM qu’on s’aligne sur les salaires des concurrents et il a refusé. Donc j’ai décidé de recruter des filles qui n’avaient jamais fait de palace. Je savais qu’en faisant ça, je me différenciais vraiment de la concurrence et je pensais que les filles seraient super motivées par la chance que je leur offrais de pouvoir mettre ça sur leur CV. Et là, le problème a été la prise en charge client : en palace, elle est tellement différente que certaines collaboratrices n’arrivaient pas à intégrer les codes, même avec la meilleure volonté du monde. Elles avaient pris d’autres habitudes ailleurs et n’arrivaient pas à s’en débarrasser. Résultat, mon GM me reprochait soit une équipe incomplète, soit un retour client pas à la hauteur de l’établissement ». Bref, le serpent qui se mord la queue. Une charge mentale toujours plus forte Pour Julie, « Nous sommes dans une société où tout doit aller plus vite. J’ai nommé une praticienne que je pensais méritante au poste de responsable de cabine. Je l’ai félicitée sur ses premières prises de décision à ce poste et, trois mois plus tard, elle m’a demandé en entretien si elle pouvait passer assistante spa manager parce qu’elle s’ennuyait sur son poste… ». Une autre dimension du poste qui vient encore augmenter un peu plus la charge mentale de la spa manager et une problématique qui devrait s’intensifier dans les prochains mois. LA SOLUTION CHOISIE ? DANS 80 % DES CAS : TRAVAILLER TOUJOURS PLUS, JUSQU’À L’ÉPUISEMENT Entre les demandes clients, les exigences du management et les contraintes des équipes, la spa manager se retrouve coincée avec, pour seule voie de sortie, l’obligation de trouver des solutions à tous les problèmes auxquels elle est confrontée. Mais la prise de conscience est là. Pour Julie, « À force de nous prendre pour des petites pieuvres à 8 tentacules, on s’épuise, on n’a plus envie… Si on n’a pas d’aide, on se retrouve à gérer de l’opérationnel… et là on ne peut plus travailler sur son spa : le marketing, le financier, les offres… Penser à la saison été au mois de janvier alors que les équipes ont la tête sous l’eau… On ne veut pas pénaliser nos équipes, nos clients, nos chiffres, alors on rallonge les heures. Parfois je me regarde dans le miroir et je me demande comment je peux encore être derrière mon desk ? C’est difficile de se dire « J’ai des grandes idées mais je ne peux pas m’occuper de moi-même ». Quand la clientèle est exigeante et les saisonniers difficiles à gérer, il ne te reste plus rien… ». Pour Stéphanie, sa plus grosse erreur a été de demander à son conjoint un soir d’aller chercher sa fille à l’école à 18h à sa place. « Je suis ensuite partie chaque jour un peu plus tard pour finalement terminer mes journées à 20h30 plusieurs fois par semaine. Quand je demandais de l’aide, on me disait que j’étais cadre autonome et que je devais être « autonome… ». Dans ce contexte, la spa manager se retrouve vite comme un canard sans tête à courir partout et dans tous les sens pour finalement s’épuiser, à plus ou moins long terme. Des conséquences profondes sur le bien-être mental Sylvie exprime avec beaucoup de pudeur ce qui l’a amenée à quitter ce milieu : « Au bout d’un moment, quand on est descendu très bas, c’est difficile de remonter la pente… On pense encore qu’une directrice de spa peut être derrière le desk, en cabine, faire le tour de set up piscine… Mais on ne peut pas. Au bout d’un moment, on a du mal à se lever alors qu’on pensait adorer son métier, on n’a plus envie de mettre en place de nouvelles choses car on se dit que si on ne fait rien, au moins on ne ratera rien, l’évolution des équipes ne nous intéresse plus… Personnellement, j’avais l’impression d’être devenue un zombie dans ma vie. J’avais encore conscience de la situation et j’ai su que le spa, c’était terminé pour moi le jour où j’ai mis des mots dessus ». Si on ne fait rien, au moins on ne ratera rien Plus de moyen pour se ressourcer Julie explique que « Faire des saisons c’est intense, mais au moins, j’ai un une période un peu plus calme entre l’hiver et l’été, puis de nouveau l’hiver. Je change d’équipe, je sors la tête de l’eau et je me repose pour retrouver des idées… Mais ces intersaisons me semblent de plus en plus courtes et je me ressource de moins en moins ». Elle réfléchit depuis quelques semaines à quitter l’univers du spa qui ne lui amène plus l’épanouissement minimum dont elle a besoin pour vivre. J’avais l’impression d’être devenue une zombie « J’ai l’impression que je ne serai plus jamais bonne à rien… » Stéphanie est partie en burn-out, il y a trois mois. « J’ai eu plusieurs messages de mon corps mais je ne les ai pas écoutés : des pertes de mémoire, des crises de larmes pour tout et rien, des torticolis à répétition… Mais la goutte d’eau, ça a été quand une réunion autour de l’expérience client a été organisée avec tous les chefs de service et à laquelle on m’a oubliée… Mon GM m’a dit « On a oublié de vous intégrer mais on sait que vous avez beaucoup de travail au spa… ». Ce jour-là, je me suis dit que je devais être vraiment transparente et que mon travail n’avait vraiment pas beaucoup d’impact… J’ai quitté mon poste ce jour-là et je ne suis plus revenue. C’était il y a trois mois et j’ai encore l’impression que je ne serai plus jamais bonne à rien, surtout pas en spa. » Il est impossible de citer tous les témoignages reçus sur ce point mais certaines expressions sont récurrentes : perte de confiance, sentiment d’incompétence, perte d’estime de soi, manque de respect, sentiment de transparence… De la part de spa managers et spa directors expérimentées qui sont normalement aguerries, ces mots pèsent lourds et amènent à s’interroger : sur l’avenir du spa tel que nous le connaissons aujourd’hui, et sur la nécessaire prise en compte de cet épuisement mental avant de re-bâtir sur de bonnes bases. Alors, si nous sommes dans cette situation, que fait-on ? On laisse croire au management hôtelier que tout va bien et qu’on « gère » ? Ou on essaie d’expliquer qu’on ne peut plus continuer comme ça et on tente de remettre les choses à plat ? Peut-être déjà en faisant lire cet article à votre general manager, vous verrez immédiatement à sa tête dans quelle catégorie il se positionne !
