Par Florence KOWALSKI, Spécialiste stratégie et rédaction de contenus, copywriting, storytelling pour les hôteliers indépendants et les professionnels du bien-être. L’hôtellerie et le spa reposent sur une réalité commune : ce qui n’est pas vendu aujourd’hui est définitivement perdu. Une chambre vide ce soir ne se vendra pas demain. Un créneau cabine non occupé à 14 h ne sera jamais récupéré. C’est précisément sur ce principe que repose le yield management : optimiser le chiffre d’affaires à partir d’un stock limité, en faisant varier les prix dans le temps. La question n’est donc plus vraiment de savoir si le spa peut s’inspirer de l’hôtellerie. La vraie question est : pourquoi continue-t-on à vendre tous les soins au même prix, quel que soit le moment, alors que la demande varie fortement selon les jours, les heures, les saisons et les profils de clientèle ? LE SPA : UN TERRAIN IDÉAL POUR LA TARIFICATION DYNAMIQUE La rentabilité d’un spa reste fragile. Les charges fixes sont élevées, en particulier les salaires, et le chiffre d’affaires dépend directement du taux d’occupation des cabines et des praticiennes. Lorsqu’une praticienne est présente mais ne réalise pas de soin, son coût ne disparaît pas. Il se répercute mécaniquement sur les soins effectivement réalisés. Pas question de brader vos soins ! C’est là que la tarification dynamique devient intéressante. Elle ne consiste pas à « faire des promotions » au hasard, mais à vendre plus intelligemment les créneaux qui se vendent mal, tout en protégeant les créneaux et les soins qui se vendent déjà très bien. Autrement dit : il ne s’agit pas de brader votre spa. Il s’agit d’arrêter de laisser dormir du chiffre d’affaires. Vous avez compris le principe mais ne savez pas comment l’implémenter dans votre spa ? Voici les 6 étapes à suivre pour enfin passer à l’action concrètement. ÉTAPE 1 — IDENTIFIER LES MOMENTS LES PLUS CALMES CÔTÉ SPA La première étape consiste à regarder objectivement vos plannings. Pas à partir d’une impression, mais à partir de données factuelles : Quels sont les jours les moins remplis ? Le lundi matin ? Le mardi après-midi ? Le jeudi en début de journée ? Quels créneaux restent régulièrement vides, même en période correcte ? Quels soins sont souvent difficiles à placer ? Cette analyse doit se faire sur plusieurs mois, idéalement sur une année complète, surtout si vous avez une activité saisonnière. Un spa de montagne n’aura pas les mêmes creux qu’un spa urbain. Un spa hôtelier en bord de mer n’aura pas la même logique qu’un spa de destination ou qu’un spa de centre-ville. Cela ne signifie pas que vous devez attendre un an avant de mettre ça en place, mais plus vous aurez de données, plus cela vous permettra d’agir de façon ciblée et avec un risque minimal. Les créneaux traditionnellement vides sont souvent les plus intéressants Par exemple, une disponibilité entre deux rendez-vous, une fin de matinée peu demandée, un début d’après-midi difficile à remplir… Dans ce cas, la tarification dynamique sert à transformer une perte sèche en chiffre d’affaires additionnel. À ce stade, l’objectif n’est pas encore de baisser les prix mais d’identifier les zones de sous-performance. En effet, c’est uniquement sur ces zones que la tarification dynamique peut avoir du sens. ÉTAPE 2 — IDENTIFIER LES MOMENTS LES PLUS CALMES CÔTÉ HÔTEL Dans un spa hôtelier, il ne suffit pas d’analyser le spa. Il faut aussi regarder l’hôtel. Pourquoi ? Parce que les périodes creuses de l’hôtel ne sont pas toujours les mêmes que celles du spa. Un hôtel peut être calme en semaine mais son spa peut fonctionner grâce à une clientèle locale. À l’inverse, un autre établissement peut être plein le week-end mais certains créneaux spa peuvent rester vides parce que les clients sont au petit-déjeuner, au restaurant, en activité ou en check-out. La collaboration indispensable avec les autres services C’est là que la collaboration entre le spa, l’hébergement, le commercial et le revenue management devient essentielle. Dans Spa de Beauté, nous insistons régulièrement sur l’importance de recevoir les prévisionnels de taux d’occupation de l’hôtel et de travailler en amont avec le service commercial pour construire un planning d’actions cohérent. Ces analyses sont essentielles car, concrètement, elles vont vous permettre de savoir vers qui communiquer. Si l’hôtel est plein mais que le spa a des disponibilités, la communication peut viser les clients hébergés : message avant arrivée, rappel à la réception, proposition lors de la confirmation de séjour. Si l’hôtel est calme ainsi que le spa, activez la clientèle extérieure : fichier client local, réseaux sociaux géolocalisés, partenariats, entreprises voisines, abonnés newsletter, clients déjà venus hors hébergement. Si l’hôtel est plein et le spa plein, inutile d’ajuster les prix. C’est même probablement le moment de les maintenir, voire de mieux valoriser certains créneaux particulièrement demandés en essayant de vendre des soins plus chers sur ces horaires. ÉTAPE 3 — CALCULER PRÉCISÉMENT LE PRIX DE REVIENT DES SOINS C’est le point le plus sensible mais c’est aussi celui qui évite de transformer une bonne idée en mauvaise opération. Vous devez donc être vigilant à ce stade. Avant de proposer un tarif moins cher, il faut savoir combien coûte réellement un soin. Pas seulement le coût produit, pas seulement le linge, pas uniquement le coût horaire de la personne qui pratique le soin… Le coût réel doit intégrer le temps praticienne, les charges sociales, les consommables, le linge, l’énergie, le temps d’installation, le temps de ménage de fin de journée et surtout le taux d’occupation réel. L’erreur fréquente Si une praticienne est payée pour sept heures de présence, mais ne réalise que trois heures trente de soins, son coût horaire productif n’est pas celui que vous croyez. Les heures non vendues pèsent sur les heures vendues. C’est exactement pour cela que le remplissage cabine est un indicateur de rentabilité majeur. Définissez un prix plancher La règle doit être simple : un prix dynamique peut être plus bas que le prix public mais il ne doit jamais passer sous le seuil de rentabilité. Cela suppose donc de définir, pour chaque grande famille de soins, un prix plancher. En dessous de ce prix, vous ne faites plus du yield management, vous faites un vrai cadeau à votre client… et vous perdez de l’argent. Et ce n’est pas l’objectif de cette stratégie. ÉTAPE 4 — CHOISIR LES SOINS CONCERNÉS Tous les soins ne doivent pas entrer dans une logique de tarif réduit. C’est malheureusement une autre erreur fréquente. Comment définir les soins pertinents ? Les soins longs Les soins longs peuvent être intéressants à intégrer parce qu’ils remplissent durablement une cabine et sécurisent du chiffre d’affaires sur un créneau qui serait peut-être resté vide. On a donc parfois le réflexe de les privilégier. Mais il faut vérifier leur coût de revient avec précision car un soin long mobilise aussi une praticienne plus longtemps. Il peut donc être rentable sur un créneau creux mais pas si la remise proposée est trop élevée. Les soins difficiles à vendre Ce sont ces soins très qualitatifs mais moins spontanément demandés, parce que leur nom est peu clair, leur bénéfice mal compris ou leur durée moins attractive. Vous savez que si vos clients l’essaient, ils seront convaincus. Mais encore faut-il qu’ils l’achètent une première fois… Une offre ciblée peut permettre de les remettre en lumière à condition de retravailler leur communication en plus d’ajuster leur prix. Si c’est un soin dont vous voulez augmenter les ventes durablement et que vous êtes amené à garder, la stratégie peut être vraiment pertinente. Faut-il exclure des soins de la tarification dynamique ? Les soins signatures Les soins signatures portent l’identité du spa, ce sont eux qui racontent votre différence, votre positionnement, votre valeur perçue. Les proposer trop souvent à prix réduit peut brouiller votre image et donner l’impression que votre expérience la plus emblématique n’a pas vraiment la valeur annoncée. Comme expliqué plus haut, si vraiment vous souhaitez ancrer ce soin durablement dans les habitudes de vos clients, vous pouvez les « pousser » à la vente mais plutôt en ajoutant de la valeur, plutôt qu’en diminuant le prix : ajout de 15 mn de soin, option contour des yeux offertes… À vous de choisir. Les soins premium Il s’agit là des soins les plus chers de la carte (qui ne sont pas forcément le soin Signature) qui doivent également être protégés. Leur rôle n’est pas seulement de générer du chiffre d’affaires mais de « tirer » toute la carte vers le haut. Ils créent un effet d’ancrage tarifaire : si votre soin premium est à 220 €, un soin à 140 € paraît plus accessible. Les remiser trop fortement peut affaiblir toute votre architecture de prix. Les soins très demandés Vos soins best-seller n’ont aucune raison d’être bradés. S’ils se vendent déjà facilement le samedi après-midi ou pendant les vacances scolaires, la réduction n’a aucun intérêt. Vous auriez vendu ce créneau au prix fort. Le yield management en spa consiste justement à distinguer ce qui a besoin d’être stimulé de ce qui doit être préservé. ÉTAPE 5 — DÉFINIR COMMENT COMMUNIQUER SANS DÉVALORISER La manière de présenter votre offre est décisive. Vous ne devez pas communiquer comme si vous faisiez une promotion faute de clients. Vous devez créer un rendez-vous, une opportunité, une raison positive de venir à un moment différent. L’exemple concret « 20 % de remise sur les massages le mardi matin » peut donner une impression de « déstockage » comme dans les commerces traditionnels au moment des soldes. À l’inverse, « Les réveils en douceur du spa : un moment privilégié pour profiter d’un soin dans le calme » raconte autre chose. Le prix ajusté devient un avantage lié à un moment particulier, pas un « aveu de faiblesse » d’une stratégie commerciale qui ne fonctionne pas… Vous pouvez aussi imaginer des formulations comme « les créneaux zen », « les rendez-vous du lundi », « les matinées bien-être », « les heures calmes », ou encore « votre parenthèse avant le déjeuner »… Dans tous les cas, la communication et les termes choisis doivent être adaptés à la cible et surtout immédiatement compréhensibles (gardez en tête qu’en communication, trop d’originalité dans le message peut le rendre inefficace.) Pour les clients hébergés, l’offre peut être présentée avant l’arrivée Par exemple, dans le courrier de confirmation de séjour, vous pouvez intégrer : « Lors de votre séjour, profitez de nos créneaux bien-être du matin à tarif privilégié. » Cela permet de vendre plus en amont, de mieux organiser le planning et de sécuriser du chiffre d’affaires avant même l’arrivée du client. Pour la clientèle extérieure, l’offre peut devenir un levier de fidélisation Les clients locaux sont souvent plus sensibles à la régularité, aux rendez-vous récurrents et aux avantages qui leur sont réservés. On ne leur parle pas seulement de réduction : on leur propose une habitude de bien-être plus accessible sur certains moments. Pour les entreprises ou clients BtoB, les périodes creuses peuvent être transformées en formats dédiés : matinées récupération, pauses bien-être, privatisations sur des horaires peu demandés. C’est un des atouts clés de la clientèle BtoB : n’oubliez jamais que derrière un client qui vient via son entreprise, il y a un potentiel client qui viendra en individuel, seul ou en famille, si la prestation lui plaît. ÉTAPE 6 — TESTER AVANT DE GÉNÉRALISER Vous l’avez compris : la tarification dynamique ne doit pas être lancée partout, tout le temps, sur toute la carte. Il vaut mieux commencer petit. Choisissez un jour où la fréquentation est traditionnellement faible, un créneau précis, deux ou trois soins maximum, une cible claire et une période de test limitée. L’exemple concret Pendant six semaines, proposez une offre spécifique le mardi matin sur deux soins corps et un soin visage, uniquement auprès de la clientèle locale. Puis mesurez : Combien de réservations ont été générées ? Quel chiffre d’affaires additionnel ? Quelle marge réelle ? Est-ce que ces clients ont acheté un produit ? Sont-ils revenus ? L’offre a-t-elle attiré la bonne clientèle ? Les équipes ont-elles mieux vécu ces journées ? C’est cette analyse qui permet ensuite d’ajuster. Peut-être que la réduction était trop élevée. Peut-être que l’offre n’était pas assez visible. Peut-être qu’un soin ne fonctionnait pas. Peut-être qu’un autre créneau aurait été plus pertinent. Gardez en tête que le yield management n’est pas une opération ponctuelle. C’est une culture de pilotage. ÉTAPE 7 — FORMER LES ÉQUIPES À VENDRE LES BONS CRÉNEAUX N’oubliez pas que la tarification dynamique, comme beaucoup de projets que vous souhaitez implémenter en spa, n’est pas une décision qui s’applique unilatéralement. Si votre équipe ne comprend pas les enjeux et l’objectif final, elle ne sera pas en mesure de la mettre en œuvre de façon efficace. Vous risquez ainsi de laisser tomber en vous disant que ça ne fonctionne pas, alors que le test n’aura pas été fait dans les bonnes conditions. L’exemple concret Trop souvent, lorsqu’un client demande un rendez-vous, on lui répond : « C’est quand vous voulez. » Or ce n’est pas neutre. Si vous laissez le client choisir librement dans un planning vide, il prendra souvent le créneau le plus confortable pour lui… qui est peut-être aussi celui que vous auriez vendu facilement au prix fort. En spa, comme en hôtellerie, il faut apprendre à orienter la demande Cela ne signifie pas forcer le client mais proposer intelligemment. Si une cliente demande un soin « en début de semaine », pourquoi lui proposer immédiatement le mardi à 17 h si vous savez que ce créneau part toujours ? Commencez par proposer le lundi à 11 h, si c’est votre créneau faible. C’est simple, mais cela change tout. La tarification dynamique ne repose donc pas seulement sur les prix. Elle repose aussi sur la façon dont vos équipes remplissent le planning. Si vous ne les formez pas en ce sens, si vous ne leur expliquez pas comment gérer chacune de ces demandes, vous pourrez imaginer la meilleure stratégie de tarification dynamique dans votre bureau de spa manager, mais sur le plan opérationnel, ça ne fonctionnera pas. À RETENIR Vous l’avez compris : votre spa ne peut plus se contenter d’une carte figée, d’un tarif unique et d’un planning subi. Et dans ce contexte, la tarification dynamique n’est pas une baisse de prix généralisée pour « sauver les meubles », c’est une augmentation de chiffre d’affaires associée à une optimisation de la rentabilité du spa et une montée en compétences de votre équipe. Autrement dit, vous, votre direction générale, vos clients, votre équipe… tout le monde peut être gagnant. Ainsi, la tarification dynamique permet de reprendre la main sur votre spa, mieux remplir, mieux vendre, mieux anticiper, mieux segmenter les clientèles, et surtout mieux protéger la rentabilité. Mais elle suppose une condition : sortir de la logique promotionnelle pour entrer dans une vraie logique de pilotage. Parce que baisser un prix sans stratégie, c’est brader, mais ajuster un prix avec méthode, c’est manager son revenu. Et dans un secteur où les cabines vides coûtent cher, cette nuance peut faire toute la différence !
