Par Galya ORTEGA. Un phénomène grandissant pose de nombreux problèmes au spa : les nouvelles générations qui refusent le cadre ont des comportements qui décontenancent les managers et les écoles, au point que les situations se bloquent. Tout le monde en pâtit : le client et le spa en lui-même. L’univers du spa est fondé sur les protocoles à tout point de vue, aussi bien les protocoles de soins que les protocoles d’accueil et de comportement qu’on nomme également « procédures ». Cela a permis à l’univers du spa de se structurer. Or, depuis ces toutes dernières années, les nouvelles générations, nommées millénials, générations Y et Z, refusent le cadre du spa et cela rejaillit sur la pratique des soins, la relation au client, l’équilibre dans les spas et le recrutement. DES EXPÉRIENCES TROUBLANTES Il y a en ce moment une cristallisation de comportements de la part des « jeunes » qui déstabilisent les managers et les enseignants. En échangeant avec les uns et les autres, en posant des questions pour comprendre les situations, les réponses exprimées par les employés, il est évident que nous sommes devant un phénomène particulier et que, d’une part, nous n’avons pas les réponses et, d’autre part, nos systèmes de croyances et de comportements, qui ont fait leurs preuves jusque là, ne fonctionnent plus. Quelques exemples pour mieux comprendre : Les protocoles énergétiques demandent trop d’investissement personnel « Je crois beaucoup aux soins énergétiques venus d’Asie. Les clients adorent cela et, pour ma part, je crois très sincèrement que cela apporte un vrai mieux-être aux clients. Pour pratiquer ce type de soin, il est indispensable d’impliquer plus que de simples gestes, il faut absolument mobiliser une énergie en soi et à travers ses mains. Les formations se passent très bien et les élèves semblent très intéressés et impliqués. Mais avec les clients, ils ont des gestes mécaniques, désinvestis de toute attention, vides ! » (Stéphanie Ribeiro, Spa Ile Rousse, Bandol). Je veux faire à ma façon Autre approche : le protocole oblige à un cadre. Les nouvelles générations refusent les cadres « Je veux faire à ma façon. Je veux inventer le soin personnalisé pour mes clients. » (Isabelle Trombert, Ahimsa). Isabelle ajoute : « Ils rejettent tout cadre et toute loi d’une manière générale. Cela conduit parfois à des situations de conflits violents sur le non respect des règles. J’ai même eu des soucis avec les parents d’une apprentie qui sont venus m’agresser ! ». C’est trop dur ! Devant la difficulté, parfois, ils renoncent aussitôt. Les spas saisonniers sont particuliers et j’en connais beaucoup. Ils ferment pour la saison morte et ré-ouvrent chaque année : réinstallent, recrutent de nouvelles équipes et re-forment. C’est beaucoup de travail ; il faut se retrousser les manches, tout le monde s’investit et la responsable d’une thalasso en Italie m’a raconté qu’une employée lui a déclaré : « C’est trop dur, je ne suis pas une esclave, moi je suis masseuse et pas déménageur. Je préfère passer à autre chose et chercher ailleurs ». Le luxe c’est ringard ! Les codes du luxe sont dépassés pour eux. C’est « ringard », clinquant et ostentatoire ! « Soyons naturels. On n’est plus à la cour de Versailles. » Ils se sentent humiliés par une approche trop élégante, qu’ils qualifient de coincée. Pour eux, les codes du luxe et du service sont dépassés et c’est au client de s’adapter aux praticiens. Ils ont du mal à comprendre quand on leur impose des codes (exemple de la barbe rasée de près, sans parler des tatouages et des piercings). Ainsi un spa praticien masculin ne comprenait pas pourquoi le client demande une femme et non un homme pour le masser : « On ne devrait pas leur donner le choix ». Le rituel est humiliant ! J’ai eu personnellement à aider une jeune praticienne qui avait obtenu un stage au Spa Thémae, dont le rituel d’accueil était un bain de pieds à la japonaise, tel un rituel sacré. Elle était très en colère qu’on lui impose cette étape qu’elle jugeait humiliante. Se mettre aux pieds de quelqu’un pour lui laver les pieds ! Quelle horreur ! J’ai dû prendre beaucoup de temps pour lui expliquer ce qu’était un concept dans un spa et qu’en Asie, c’est un moment sacré et en aucun cas humiliant. C’est un vrai cérémonial. Elle a fini par obtempérer et ne pas donner sa démission, mais je pense qu’elle n’était pas convaincue. Ils se sentent humiliés par une approche trop élégante LE RECRUTEMENT TOURNE À L’ENFER ! Le recrutement est devenu très complexe. Vous pouvez le constater en voyant la quantité de sites de recherches et d’offres d’emploi. J’entends de tous côtés les jeunes qui recherchent désespérément du travail ou des stages et, de l’autre côté, des employeurs qui deviennent fous dans leurs recrutements. Stéphanie Ribeiro me raconte : « J’ai besoin d’esthéticiennes et de réceptionnistes. Évidemment, le spa est à Bandol qui est un peu excentré. Mais j’ai régulièrement des postulants qui prennent rendez-vous et ne viennent pas sans annuler, d’autres qui viennent, s’engagent et annulent la veille de leur embauche ou le jour même sans même avoir fait l’essai. Et d’autres qui démissionnent après un ou deux jours en déclarant que c’est trop difficile et que ce n’est pas leur choix de vie ! ». Mais le secteur du bien-être n’est pas le seul. Il en est de même avec exactement les mêmes comportements dans l’univers de l’hôtellerie. Lors du Festival d’Avignon, un restaurateur s’exprimait, désespéré : « Je n’ai jamais vu cela, il est impossible de recruter. C’est la première année que cela nous arrive. Malgré tous nos appels, nous n’avons personne qui vienne quel que soit le salaire. Vous vous rendez-compte ? : Le Festival d’Avignon, jusqu’à l’an dernier tout le monde se bousculait pour venir ! Nous sommes obligés de recruter des gens qui ne sont pas du métier et que nous formons en quelques heures pour sauver les meubles ». Tant de témoignages nous démontrent qu’il y a un vrai souci. Mais… De quoi s’agit-il exactement ? LES PROTOCOLES ? QUEL INTÉRÊT ? Les protocoles sont des enchaînements précis de gestes qui, d’une part, permettent de structurer en vue d’un résultat précis (physique, physiologique, énergétique ou émotionnel), et d’autre part de « signer » l’identité de la marque et d’aider la spa praticienne à réaliser un bon soin, quelle que soit sa culture antérieure. Ces protocoles sont des sortes de chorégraphies qu’elle doit s’approprier et interpréter avec sa sensibilité pour réaliser un soin réussi sur tous les plans pour son client. Évidemment, c’est un moule dans lequel entrer, une contrainte qui se révèle inacceptable si on n’en comprend pas l’intérêt profond. Je compare souvent les protocoles de soins à des partitions de musique. Pour transmettre un morceau de musique, il y a des partitions structurées avec des notes et des indications précises, afin de transmettre la création d’un compositeur. La partition est la même pour tout le monde. Ce qui va faire la différence, c’est l’interprétation du musicien. Entre sensibilité et virtuosité, tout est possible. Les protocoles de soins Lorsqu’une spa praticienne pose ses mains sur un corps, elle a le choix : exécuter un enchaînement de gestes d’une façon mécanique, et je comprends que rapidement tout cela n’ait aucun sens et qu’on s’ennuie. Ou bien mobiliser en soi une énergie, une émotion qui fera de chaque protocole une œuvre d’art individuelle. Mais cela implique un travail sur soi et le développement du seul instrument qui nous rende libre : soi-même. Mais pour cela, il faut être motivé et c’est un gros travail de remise en question et d’amélioration. Or, la majorité des nouvelles générations n’entrent pas dans cette dynamique-là. La rigueur d’un protocole n’a aucun sens pour elles. Donnant des cours dans une école et faisant des formations régulièrement pour des spas, j’y suis confrontée. Je rencontre deux sortes de réactions : « Tous ces trucs énergétiques ne nous intéressent pas. Ce qu’on veut c’est beaucoup de gestes. On aime l’action. Sentir l’énergie est trop statique et trop impliquant pour nous ». Ou alors, à l’inverse : « On ne veut pas entrer dans un protocole structuré et précis. On veut inventer à chaque fois pour le client. Ce qui nous plait c’est l’improvisation pure ». Ceci est possible lorsqu’on a à la base une vraie boîte à outils et une maîtrise de l’impact de chaque geste ! Ainsi, la formation est très ambiguë car les élèves sont passionnées et découvrent avec gourmandise et enthousiasme les nouveaux protocoles, mais une fois la formation terminée, elles débranchent et n’appliquent pas ce qu’elles ont reçu avec leurs clients. La rigueur d’un protocole n’a aucun sens pour les nouvelles générations Les protocoles de savoir-être Les protocoles concernent également les comportements et attitudes dans le spa, aussi bien pour les spa praticiennes que pour le personnel d’accueil. Le spa a grandi en s’étayant avec l’univers du luxe, d’une part à cause de l’hôtellerie partenaire, et, d’autre part, par la volonté des marques et des concepts qui ont positionné ainsi leur développement. Il ne s’agit pas toujours de l’hyper luxe, mais l’approche raffinée d’une communication non familière. La structuration et l’éducation furent complexes, car le personnel de base n’avait pas nécessairement cette culture-là à l’origine. En dehors des jugements sur la vanité et l’inadaptation des codes du luxe, c’est toute une remise en question de tous les protocoles de communication en général. « Ce que nous remarquons, c’est aussi qu’ils font fi du respect de leur management : comme l’accès est très facile par Internet, notamment la pyramide hiérarchique s’est écrasée, ils n’ont pas de difficulté à interpeler et tutoyer le P-D.G, voire le client. » Qu’est-ce à dire ? Qu’il n’y a pas de respect de l’autorité ? Non. Ils respectent le vrai savoir-faire et la compétence. Mais pas l’autorité en tant que telle si la personne n’a pas démontré sur quoi elle repose. « Ils vérifient en permanence votre légitimité. Ils vous posent des questions sur le pourquoi vous faites ou leur demandez ceci ou cela. S’ils ne sont pas convaincus à 100 % de votre démonstration, ils la rejettent ! » (Isabelle Trombert). Privilégiez un management individuel plutôt que générationnel GENERATIONS X, Y, Z ET MILLENIALS : QUI SONT-ILS ? Il est logique d’avoir des typologies de comportements par « générations ». Rappelez-vous de la génération rock, des soixantuitards, des baby-boomers et bien d’autres encore. Soyons conscients que non seulement ce n’est pas une science exacte, mais c’est également un méchant concept marketing qui sécurise les RH qui ne savent plus à quel saint se vouer. Prenons les indications qui vont suivre comme des jalons qui vont nous permettre de mieux comprendre les expériences présentes et tentons d’approcher cette problématique en ne partant pas du principe que c’est obligatoirement la faute de l’autre dans la mesure où, nous, nous sommes toujours fidèles à nous-mêmes et à ce qui a marché jusqu’à présent. Bien que les dates soient différentes selon les analystes, il s’agit globalement de ces âges-là : Génération X Nés entre 1960 et 1979. Ils éprouvent un début de creux de vague professionnelle, ne trouvent pas autant de travail que leurs prédécesseurs, ils craignent la précarité et s’accrochent à leur poste. Ils aimeraient privilégier l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, mais sont pris dans un modèle de dépassement de soi. La perte de l’emploi représente le plus grand risque pour eux. C’est à eux qu’on demande la plus grosse part de sacrifice pour équilibrer les régimes sociaux. Génération Y Nés entre 1980 et 1995 (les premiers millenials). Surnommés « Digital Natives » ou « Peter Pan ». Hyper connectés à leur ordinateur, jeux vidéo et Internet. Connectés en permanence, ils ont tendance au zapping et manquent de concentration. On les appelle également génération WHY, qui est la manière de prononcer Y en anglais. Cela traduit leur quête de sens permanente. Ils veulent bien s’investir à condition d’y trouver du sens. Ils sont visionnaires, curieux et de ce fait sont impatients, individualistes et insatisfaits. Tout va trop lentement pour eux. Une de leur grande qualité est leur capacité d’adaptation à un environnement en constante évolution. Ils refusent les rythmes de travail infernaux et veulent une meilleure qualité de vie, avec des congés pour se reposer. Leur mieux-être mental et physique est leur priorité. Ils exigent une progression rapide, des horaires flexibles, de la formation continue, de la reconnaissance de leur compétence, de la liberté et de l’autonomie. Génération Z Nés entre 1996 et 2001 (les millenials 2.0). Les outils informatiques, Internet, GPS et Smartphones, sont une seconde nature pour eux. On les qualifie parfois de première génération mondiale à cause de l’usage de Facebook et des réseaux sociaux qui n’ont pas de frontières. Ils ne font aucune confiance aux institutions. Mais ils respectent les managers qui leur ressemblent et sont dans l’exemplarité. Ils ne mettent aucune frontière entre vie personnelle et vie professionnelle. La structure temporelle n’existe plus : ils travaillent non stop presque jour et nuit à condition d’être motivés. Ils n’ont pas peur de l’échec et ne sont pas effrayés à l’idée de se tromper. Ils trouvent naturel d’apprendre de leurs erreurs. 40 % d’entre eux pensent qu’un bon réseau est plus important que des études pour réussir. Beaucoup trouvent que l’entreprise est dure et compliquée. Et plus de la moitié désirent créer leur entreprise. Génération Alpha Nés après 2002. Étant les héritiers des générations précédentes, ils en sont la synthèse. Toujours connectés, ils sont en équilibre entre réel et virtuel. Pour cette raison, ils sont parfois difficiles à suivre. Nés dans un monde complexe où chômage, pas de retraite et terrorisme, se côtoient sans parler de la menace écologique, ils ne sont pas rassurés d’observer que leurs parents, leurs enseignants, leurs managers sont dépassés par leur comportement. Nous constatons que leur synthèse frôle le paradoxe car ils mêlent allègrement retour aux sources et hyper modernité, vérité et affabulation. Ils veulent de l’authenticité, de l’engagement, de la transparence et surtout que ce soit facile. Ils aiment constater que les choses sont faites pour eux, totalement personnalisées. Réalisons que la communication globale a changé sans parler de générations. Dans notre univers sociétal hyper-émotionnel et extraverti, les gens disent sans filtre leurs avis et opinions partout et à tout le monde, dans la rue ou sur les réseaux sociaux. Nous ne contrôlons plus grand-chose. C’est ainsi sur toute la planète ! Et dans un autre domaine, l’exigence de valeurs, de transparence et d’authenticité envers les dirigeants n’a jamais été aussi forte. Alors ? LES SOLUTIONS OU LES ESPOIRS DE SOLUTIONS Après toute cette étude concernant les « jeunes » et observation du terrain, il s’avère que tous ces comportements ne concernent pas que les jeunes, de mon point de vue. Cette évolution de comportement s’adresse tout autant à des personnes de 40, 50 ans et bien plus. Ce n’est pas générationnel. On pourrait dire que c’est sociétal et lié à notre époque globalement. Alors, que faire ? L’enfer, peut-être, mais pas pour tous Malgré ces difficultés qui ont été exprimées avec parfois une vraie souffrance et un désarroi réel, certaines personnes n’ont pas de problème. Hélène Schetting, spécialiste d’intelligence émotionnelle et bienveillante, coach, conférencière et formatrice, raconte qu’elle n’a jamais eu le moindre souci de ce type-là. Pourtant, elle a enseigné dans une école d’esthétique et dans des spas, elle a été dirigeante. Elle affirme que « Le tout est de vérifier qu’ils croient en leur direction, et ont foi en leur hiérarchie ». Tout est là ! À partir de ce moment, les employés posent moins de problèmes de management. De son côté, Stéphane Reumont, Beau Rivage Palace à Lausanne, dit n’avoir aucune de ces difficultés. Mais sa stratégie est très anticipative : il réfléchit énormément, son éveil et sa remise en question sont permanentes. Dans le domaine du recrutement, il constitue un « vivier » de postulants qu’il actualise au moment de ses besoins avec une stratégie très exigeante au niveau de l’engagement. Un recrutement différent est fondamental ! Le recrutement semble être une difficulté majeure pour tous les secteurs. Il y a du chômage en France mais il y a également beaucoup d’entreprises qui cherchent activement des collaborateurs. Pourquoi les rencontres ne se font pas ? Lorsque vous interrogez les agences, les magazines qui proposent tous un service d’aide à l’emploi, les sites, les chasseurs de têtes, vous vous rendez compte qu’il y a un vrai souci entre les centaines d’offres et les centaines de demandes : les postulants ne répondent pas aux offres, ou répondent et ne se présentent pas et lorsqu’ils répondent présent, cela ne fonctionne pas mieux pour autant par la suite. Alors ? Peut-être que l’approche doit se faire différemment. Peut-être que la manière même de chercher un collaborateur doit changer. Cependant, je suis réaliste et consciente des difficultés du marché. Certains managers sont privilégiés par leur charisme et leur réputation personnelle qu’ils ont construits au fil de leur carrière, d’autres travaillent dans des établissements tellement prestigieux que c’est le rêve de nombreux praticiens. Mais, sur le terrain, il y a davantage de managers qui subissent des pressions intolérables de la part de leur hiérarchie, ou qui n’ont pas le recul nécessaire à faire autre chose que de gérer au mieux jour après jour et d’autres encore qui n’ont pas suffisamment de formation ou d’expérience. Et, pourtant la base semble être un recrutement différent afin de construire une relation de travail différente. « J’ai une grande exigence de recrutement. Je passe une journée complète avec la personne qui postule. J’explique beaucoup l’entreprise, la mission, puis je fais un contrat. C’est très impliquant. J’assume la qualité de l’explication. Je ne veux pas de gens qui cherchent du travail. Je veux des gens qui cherchent une mission, car je considère que de s’occuper des gens, de leur bien-être, voire de leur bonheur, n’est pas un travail. C’est au-delà. » Stéphane Reumont. Changer soi-même Il est évident que de camper sur ses positions est la meilleure manière de souffrir et de bloquer la relation. Il ne s’agit pas pour autant de se flageller. Mais un vrai travail sur soi, en remettant en question son identité de manager, est la solution. « Devenir un leader plutôt qu’un manager avec des responsabilités partagées, c’est cela qui va vous emmener vers autre chose. Les solutions descendantes hiérarchiquement ne peuvent plus être efficaces. Cessez d’avoir des certitudes. » Hélène Schetting. Remettre en question son identité de manager est la solution Prenez le temps d’analyser la vraie problématique d’autrui. L’écoute est déjà une remise en question. Cela implique de prendre beaucoup de temps et d’être vraiment disponible et réceptif afin d’analyser ce qui est positif dans leur approche et de voir si dans leur comportement il y a de vraies nouvelles valeurs authentiques. « Il faut de l’agilité pour s’adapter à l’évolution. Le spa est devenu un laboratoire de changements. En ce qui me concerne, je fais de vraies fiches de renseignements très personnalisées sur mes collaborateurs afin de ne pas perdre de vue leur évolution. » Isabelle Trombert. C’est à nous d’avoir de l’ambition. « Nous nous devons d’être inspirants et de les séduire car ils sont aussi exigeants sur leur manager que le manager peut l’être à leur sujet. Donnez-vous la peine d’entendre ce qu’ils veulent et ce dont ils rêvent. » Stéphane Reumont. Admettre une vision totalement différente de la sienne C’est un véritable paradigme que de côtoyer des employés ou des élèves qui semblent comme nous et qui sont vraiment différents de nous au niveau de leur vision du monde. Certains peuvent sembler désinvestis, rebelles chroniques et indifférents mais souvent c’est une apparence. « Ils veulent et peuvent se défoncer au travail et beaucoup bosser à condition que ce soit selon leurs critères. Ils peuvent aller jusqu’au sentiment de toute puissance et l’ivresse de la réussite. » Hélène Schetting. Au contraire, nous observons qu’ils peuvent être très impliqués et travaillent pour vous comme si c’était leur « boîte ». « Mon expérience me démontre qu’ils ne sont pas des exécutants, ils ont besoin de mettre leur patte à eux dans ce que vous leur donnez à faire, ils aiment accomplir en laissant leur pierre à l’édifice. Dans leur manque de respect, il s’agit de comprendre qu’ils ont besoin d’admirer mais pas pour les mêmes raisons que nous. La déférence n’existe plus. » Isabelle Trombert. Ne pas hésiter à se « faire accompagner » Comment faire ? Je rencontre à longueur de temps des managers ou des enseignants désespérés et meurtris car ils sont pris dans la double contrainte de la gestion ou de la formation avec une hiérarchie exigeante et non accessible aux difficultés du terrain et des employés ou des élèves qui sont tout ce qui vient d’être décrit dans les lignes précédentes. Si vous ne mutez pas, vous allez souffrir. Et les rustines ne sont pas efficaces. Une des solutions est de se faire aider par un coach très averti de ce type de problématique, ou bien d’avoir recours à des stages d’évolution ou encore à un mentor. Mais attention ! Vérifiez bien que la personne à laquelle vous faites appel a vraiment compris et appliqué sur le terrain la mutation en question. Nous sommes dans une mutation sociétale, rappelez-vous. Car, il s’agit de quitter les schémas professionnels anciens. Et pourquoi pas, de faire comme tous ces jeunes : Ne plus se ruiner la santé, profiter et vivre aujourd’hui. Se mettre en mode Start up. Et « Enjoy » ! UNE ANALYSE TELLEMENT PERTINENTE Le livre « Millénial Burn-Out – X, Y, Z… Comment l’arnaque des ‘générations’ consume la jeunesse », par Vincent Cocquebert. Tout ce que j’évoque ici concerne une observation du point de vue de l’employeur. J’ai apprécié le livre de Vincent Cocquebert qui aborde cette même question du point de vue des « jeunes ». Il met en relief les clichés qui se répandent à longueur de lignes et de commentaires sur la jeunesse par tous les experts des RH, du marketing et de la communication qui disent avoir su comprendre les vraies attentes des jeunes. Vincent Cocquebert, lui, les connaît car il est le rédacteur en chef de Twenty, un magazine consacré à la jeunesse, qui leur donne librement la parole. De son avis et expérience, les millennials n’existent pas ! Ils ne peuvent être réduits à de simples concepts publicitaires. La jeunesse est réduite à une vision fantasmée et absurde, quand elle n’est pas mobilisée à ses dépens pour justifier une ubérisation accélérée de la société et un jeunisme sans limite. Sortons de cette vision puisqu’il est aisé de constater que les effets de génération sont rares réellement ! Les grandes transformations que l’on vit aujourd’hui (travail, numérique, mœurs, etc.) impactent l’ensemble du corps social et il est urgent de se distancier des dynamiques marketing qui soutiennent cette vision fantasmée du jeune contemporain, soumis à des impératifs consuméristes de plus en plus contradictoires au point d’en devenir absurde. À ma question : « Quel conseil donneriez-vous aux managers en difficulté à ce sujet ? », Vincent Cocquebert répond, tranquille : « N’appliquez pas de stéréotypes générationnels car vous les renforcez ainsi. Vous créez des conflits, l’âge n’est pas en question. Les attentes homogènes n’existent pas. Appliquez un management interindividuel ». Mon conseil : lisez ce livre en détail. Il vous sera un vrai compagnon de réflexion.
