Les 7 hypothèses qui faussent votre business plan (et peuvent vous coûter très cher)

Par Florence KOWALSKI, Spécialiste stratégie et rédaction de contenus, copywriting, storytelling pour les hôteliers indépendants et les professionnels du bien-être.

Chaque année, de nombreux établissements découvrent que les résultats réels de leur spa sont très éloignés de ceux annoncés dans leur business plan.

Dans la majorité des cas, ces écarts ne proviennent pas d’erreurs de calcul, mais d’hypothèses de départ insuffisamment réalistes.

HYPOTHÈSE N°1 — MON SPA FONCTIONNERA À PLEIN RÉGIME DÈS L’OUVERTURE

C’est probablement l’erreur la plus fréquente. Beaucoup d’hôteliers construisent leur prévisionnel à partir d’une activité théorique de « croisière », comme si les cabines allaient se remplir naturellement dès les premiers jours.

Non, vos cabines ne seront pas remplies les premières semaines, ni les week-ends. Et même si vous avez fait beaucoup de communication, inondé les réseaux sociaux de publications et vendu de nombreux bons cadeaux lors de votre inauguration.

La réalité d’une ouverture de spa

Non seulement votre clientèle doit avoir le temps de découvrir votre offre, mais vos équipes doivent se former, les procédures s’ajuster, la réception doit apprendre à vendre les soins… Cette phase de montée en puissance, appelée ramp-up, peut durer plusieurs mois. Pourtant très connue en hôtellerie, elle apparaît rarement dans les business plan spa…

Exemple de montée en puissance réaliste

Cet exemple est à ajuster selon la saisonnalité ou non de votre activité, le lieu, la région… :

• Année 1 : 40 à 60 % de la capacité cible
• Année 2 : 60 à 80 %
• Année 3 : 80 à 100 %

Un spa de quatre cabines prévoyant six soins par jour et par cabine peut très bien n’en réaliser que deux ou trois les premiers mois.

Ignorer cette réalité conduit à surestimer fortement le chiffre d’affaires prévisionnel et les ressources praticiennes (donc les charges salariales associées) dont vous avez besoin.

HYPOTHÈSE N°2 — UNE PRATICIENNE À 35 HEURES PRODUIT 35 HEURES DE SOINS

Une praticienne n’effectue pas uniquement des soins. Elle accueille les clients, prépare les cabines, change le linge, nettoie son matériel, conseille les clients et participe à la vie du spa.

Une journée théorique de huit heures contient donc une part importante de temps non facturable. Selon l’organisation du spa, 35 heures travaillées peuvent représenter seulement 20 à 25 heures réellement vendables.

Calculez votre capacité de production réelle

Avant de valider votre business plan, il est essentiel de calculer votre capacité de production réelle et non votre capacité théorique. Sinon, vous surestimez votre chiffre d’affaires potentiel de façon artificielle.

Tant que vous fonctionnez en « sous-régime », le temps de votre lancement, ce n’est pas trop problématique, mais quand la demande client augmentera, vous risquez de devoir recruter plus de monde (free-lances notamment) pour produire des soins que vous aviez projeté de faire avec votre équipe existante.

Votre poste « charges salariales » va donc augmenter beaucoup plus vite que votre chiffre d’affaires et « grignoter » votre marge. Si vous êtes un établissement saisonnier qui fait régulièrement appel à des free-lances au coût marginal plus élevé qu’une praticienne salariée, vous risquez de mettre en danger votre rentabilité sur des journées très chargées où vous devriez normalement générer le plus de bénéfices.

HYPOTHÈSE N°3 — LA SAISONNALITÉ NE CONCERNE QUE L’HÔTEL

Le spa est lui aussi soumis à la saisonnalité. Celle-ci varie selon le type d’établissement : spa urbain, spa de montagne, spa littoral ou spa destination. Elle peut être différente de celle de l’hôtel qui peut être complet en hébergement avec des clients venus assister à un événement extérieur (salon, convention…) qui ne mettront pas un pied au spa.

Construire un prévisionnel parfaitement linéaire sur douze mois est rarement pertinent. Il est préférable de partir du taux d’occupation hôtel, des vacances scolaires, des événements locaux et des habitudes de consommation pour construire une saisonnalité crédible.

HYPOTHÈSE N°4 — LA CLIENTÈLE EXTÉRIEURE VIENDRA NATURELLEMENT

Ce n’est pas parce que votre spa est ouvert aux clients extérieurs et que vous avez une magnifique piscine que vous développerez une clientèle extérieure fidèle. Cette dernière ne poussera pas la porte de votre spa sans action de votre part.

Cela suppose une offre adaptée, une stratégie marketing, un budget de communication et du temps. Vous devrez développer une autre grille tarifaire, au moins de façon indirecte (tarifs spéciaux pour comités d’entreprise, pour collaborations avec d’autres partenaires comme des clubs de sport…).

Avant de compter sur cette clientèle, posez-vous plusieurs questions :

• Pourquoi viendrait-elle spécifiquement dans mon spa ?
• Combien de spas concurrents existe-t-il à proximité ?
• Quel budget vais-je consacrer à l’acquisition de la clientèle locale ?

Retenez que la clientèle hébergée reste généralement la base la plus solide au démarrage même si le repeat business et la fidélisation viendront plus logiquement de la clientèle locale.

HYPOTHÈSE N°5 — PLUS MA CARTE DE SOINS SERA LONGUE, PLUS JE GAGNERAI D’ARGENT

Une carte de soins très large entraîne davantage de protocoles, de formations, de références produits et de complexité opérationnelle.

Oui, cela fera peut-être plaisir à la personne en charge du projet spa (rarement la spa manager qui connaît ces travers…) qui aura trouvé des marques originales et différenciantes, avec des manœuvres de massage « jamais vues »… Mais cela ne créera pas la différenciation que vous pouvez en attendre car trop de complexité génère de l’inertie…

N’oubliez pas que dans la majorité des spas, 20 % de la carte génèrent 80 % du chiffre d’affaires. Listez le top trois de vos prestations vendues si vous avez un doute… Une offre plus courte, mieux maîtrisée et plus facile à vendre, en terme d’orientation du discours client, est souvent plus rentable qu’une carte exhaustive.

HYPOTHÈSE N°6 — JE DISPOSERAI TOUJOURS DE L’ÉQUIPE IDÉALE

De nombreux business plans sont construits comme si tous les postes étaient pourvus en permanence. Or, le recrutement, les congés, les arrêts maladie et le turnover, font partie de la réalité quotidienne surtout en hôtellerie. Et l’univers du spa n’est pas épargné.

Mais, à la différence de la cuisine, de la salle ou de l’hébergement, dont vous maîtrisez les codes, celui du spa est souvent inconnu des hôteliers.

Résultat : un sentiment d’incompréhension de part et d’autre. Les praticiennes ont l’impression que leur travail n’est pas apprécié à sa juste valeur et les hôteliers ne comprennent pas pourquoi leur métier serait aussi pénible que celui en cuisine…

Un modèle économique qui ne fonctionne qu’avec une équipe parfaite est un modèle fragile. Les coûts liés au recrutement, à la formation et à la perte temporaire de productivité, doivent être anticipés.

HYPOTHÈSE N°7 — LE SPA SERA RENTABLE UNIQUEMENT GRÂCE AUX SOINS

Le spa génère bien plus de valeur que le chiffre d’affaires direct encaissé grâce aux soins. S’il a un espace bien-être, vous devez penser à le valoriser financièrement dès le départ car il doit générer du chiffre d’affaires (sur lequel vous aurez beaucoup moins de charges que sur les soins… donc une meilleure rentabilité.)

Votre spa participe également à l’attractivité de l’hôtel, améliore la valeur perçue, favorise les séjours plus longs et contribue à la fidélisation. Ainsi deux hôtels comparables en prestations et en standing n’auront pas nécessairement les mêmes performances si l’un dispose d’un spa différenciant. C’est pourquoi, il est souvent pertinent d’évaluer la contribution du spa à l’échelle globale de l’établissement et non uniquement à travers son compte d’exploitation.

TESTEZ LA SOLIDITÉ DE VOTRE BUSINESS PLAN

Voici 7 questions à vous poser pour savoir si vous êtes tombé dans le piège de ces hypothèses erronées.

• Que se passe-t-il si l’activité démarre 30 % plus lentement que prévu ?
• Que se passe-t-il si vous recrutez plus difficilement que prévu ?
• Votre taux d’occupation est-il un objectif ou une donnée réaliste ?
• Votre clientèle extérieure est-elle acquise ou simplement espérée ?
• Avez-vous distingué les heures travaillées des heures vendables ?
• Votre prévisionnel tient-il compte de la saisonnalité ?
• Le projet reste-t-il viable si plusieurs hypothèses sont revues à la baisse ?