Spa manager, pourquoi devez-vous comprendre les indicateurs GOP, EBITDA ?

Par Florence KOWALSKI, Spécialiste stratégie et rédaction de contenus, copywriting, storytelling pour les hôteliers indépendants et les professionnels du bien-être.

Il ne s’agit pas de devenir expert en finance, mais parce que ces indicateurs permettent de parler le même langage que les décideurs de l’hôtellerie, à tous les niveaux et, par conséquent, de défendre plus efficacement le spa.

Pendant longtemps, les spa managers formées à la dimension business du spa ont piloté leur activité avec deux indicateurs principaux : le chiffre d’affaires et le résultat. Deux chiffres simples, faciles à comprendre et qui donnent déjà une première idée de la performance d’un spa. Puis leur connaissance s’est étendue au REVPAR (on en a longuement parlé le 11 avril pendant la journée dédiée à ce sujet dans le Village Spa lors du Congrès International Esthétique & Spa), au Prix Moyen Chambre (également appelé ADR), aux taux d’occupation chambre et de captation clients hôtel…

Mais aujourd’hui, l’environnement hôtelier est de plus en plus organisé autour de structures financières comme les fonds d’investissement spécialisés en hôtellerie car entre le coût du foncier (le terrain sur lequel l’hôtel est implanté) et l’augmentation du coût de la vie, exploiter et entretenir un hôtel coûte cher.

Et pour ces profils très « financiers », les indicateurs traditionnels de l’hôtellerie ne suffisent plus. Les directions générales, les fonds d’investissement spécialisés et les groupes hôteliers sont de plus en plus friands d’un autre langage : celui du GOP et de l’EBITDA. Deux acronymes qui peuvent sembler intimidants au premier abord et que trop peu de responsables spa maîtrisent à ce jour pour oser les aborder.

Alors faut-il vraiment les comprendre quand on est responsable de l’exploitation d’un spa hôtelier ? La réponse est simple : oui.

POURQUOI PARLE-T-ON AUJOURD’HUI DE GOP ET D’EBITDA ?

Dans un hôtel, chaque département est analysé comme une unité de production. L’hébergement génère un revenu par chambre disponible.

La restauration génère un revenu par couvert.
Les séminaires génèrent un revenu par événement.
Le spa, lui, est souvent évalué uniquement par son chiffre d’affaires. Or, ce chiffre seul ne suffit pas à comprendre la réalité économique d’un service.

Ainsi un spa peut générer beaucoup de chiffre d’affaires tout en restant peu rentable, notamment en raison de charges de fonctionnement élevées (c’est notamment le cas quand le nombre de praticiennes disponibles pour faire des soins est plus important que le nombre de soins délivrés pour une période donnée. Cela signifie que vous consommez de la charge salariale sans rentrer de chiffre d’affaires en face).

À l’inverse, un spa plus petit peut produire moins de chiffre d’affaires mais être très performant. Si par exemple son revenu est constitué en majorité d’entrées à l’espace bien-être et que les soins ne sont assurés que sur demande par des free-lances, le résultat financier peut être très intéressant.

C’est pour cette raison que les directions financières et ceux qui valident les plus gros investissements utilisent des indicateurs plus précis pour analyser la performance d’un département. Parmi eux : le GOP et l’EBITDA. Ces indicateurs permettent de mesurer la capacité réelle d’un service à générer du profit.

LE GOP : MESURER LA RENTABILITÉ OPÉRATIONNELLE

Le GOP ou Gross Operating Profit se traduit en français par Résultat Brut d’Exploitation (RBE) ou Excédent Brut d’Exploitation (EBE). Il représente le profit généré par l’activité principale avant déduction des amortissements, des intérêts et des impôts. Concrètement, il permet de savoir ce que votre activité génère après avoir payé les dépenses directement liées à son fonctionnement.

La logique est simple : chiffre d’affaires – charges opérationnelles = GOP. Les charges opérationnelles comprennent notamment :

les salaires et charges sociales,
les produits cabine,
le linge,
l’électricité et l’eau (surtout si vous avez une piscine avec ses coûts d’exploitation rattachés au spa…),
les commissions éventuelles,
certaines dépenses marketing spécifiques (carte des soins, mise à jour du site web…).

Autrement dit, le GOP permet de mesurer la rentabilité directe de votre spa une fois tous les investissements nécessaires pour générer le chiffre d’affaires déduits.

Exemple : imaginons un spa qui génère 1 000 000 € de chiffre d’affaires annuel et dont les charges opérationnelles représentent 700 000 €. Le GOP sera de 300 000 €. Cela signifie que le spa génère 300 000 € de profit opérationnel brut pour l’hôtel. Ce chiffre est extrêmement important pour la direction générale car il indique la contribution réelle du spa à la performance de l’établissement.

Bénéfice VS GOP

Le bénéfice net tient compte de toutes les dépenses, notamment les impôts, les intérêts bancaires, les amortissements et les dépréciations,
le GOP se focalise vraiment sur les performances opérationnelles (donc en excluant toutes les dépenses ci-dessus). C’est vraiment un indicateur qui se focalise sur la rentabilité des process et qui permet de se comparer aux concurrents et aux bonnes pratiques du secteur.

L’EBITDA : UNE VISION ENCORE PLUS GLOBALE

L’EBITDA est un autre indicateur très utilisé dans l’hôtellerie et l’investissement.

Son nom complet est Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, soit en français le Bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement. Autrement dit : le résultat avant intérêts, impôts, amortissements et provisions. Dit plus simplement, l’EBITDA permet de mesurer la performance économique globale d’une activité avant les éléments financiers et comptables.

Pourquoi cet indicateur est important ?

Dans un hôtel, certains investissements sont très lourds : construction du spa, équipements techniques, installations humides, rénovations régulières… Ces investissements peuvent représenter plusieurs centaines de milliers d’euros. Comptablement, ces montants ne sont pas enregistrés en une seule fois. Ils sont étalés dans le temps sous forme d’amortissements (souvent sur 5, 10 ou 15 ans).

Concrètement, cela signifie que même si le spa génère du chiffre d’affaires et du cash, le compte de résultat peut afficher une rentabilité faible… voire négative.

Non pas parce que le spa ne fonctionne pas mais parce qu’il « porte » encore le poids d’un investissement passé.

Exemple : imaginons un spa qui génère 800 000 € de chiffre d’affaires et 500 000 € de charges d’exploitation (salaires, produits, énergie…). Son résultat opérationnel réel est donc positif de 300 000 €. Mais si l’on ajoute 250 000 € d’amortissements liés aux travaux et équipements, le résultat comptable tombe à + 50 000 €.

L’incompréhension entre la spa manager et le financier

Une spa manager se dira « Le spa fonctionne bien ». Mais un financier se dira « Le spa est peu rentable ». C’est précisément là que l’EBITDA devient un indicateur clé car en retirant les amortissements, il permet de répondre à une question essentielle : est-ce que le spa est rentable dans son fonctionnement quotidien ?

Autrement dit : est-ce que l’activité couvre ses coûts ? Est-ce qu’elle génère du cash ? Est-ce qu’elle contribue réellement à la performance de l’hôtel ?

Pour cette raison, l’EBITDA est largement utilisé par les groupes hôteliers, les fonds d’investissement et les banques car il permet d’évaluer la capacité réelle d’un spa à générer de la valeur indépendamment des décisions d’investissement passées.

POURQUOI CES DEUX INDICATEURS VOUS CONCERNENT DIRECTEMENT ?

À première vue, ces notions peuvent sembler très éloignées du quotidien d’une spa manager. Et pourtant, comprendre le GOP et l’EBITDA permet de prendre de meilleures décisions stratégiques.

Voici quelques exemples :

Justifier le recrutement d’une collaboratrice : si l’analyse montre qu’une nouvelle praticienne permettrait d’augmenter significativement le chiffre d’affaires tout en maintenant un bon niveau de marge, cela peut améliorer le GOP. Vous pouvez alors démontrer que ce recrutement augmente la rentabilité du spa.
Décider de créer une nouvelle cabine : la construction d’une cabine supplémentaire représente un investissement. Mais si l’analyse de votre taux d’occupation cabine montre que la demande dépasse votre capacité actuelle, une nouvelle cabine peut permettre d’augmenter le chiffre d’affaires tout en maintenant un bon niveau de charges. Dans ce cas, l’impact sur le GOP et l’EBITDA peut être positif.
Changer de marque ou de protocole : certaines marques cosmétiques offrent une meilleure marge sur les produits ou les soins. Comprendre votre structure de coûts permet d’évaluer l’impact réel d’un changement de marque sur la rentabilité du spa.

ET LE REVPAR DANS TOUT ÇA ?

Si ces indicateurs financiers sont aussi importants, c’est parce que le spa ne doit jamais être analysé uniquement à travers son propre chiffre d’affaires. Ils permettent de pousser encore plus loin la maîtrise des chiffres. Mais avant de commencer à les utiliser, vous devez impérativement maîtriser un autre indicateur : le RevPAR. Pour rappel, dans l’hôtellerie, le premier chiffre à connaître est le RevPAR (Revenue Per Available Room), c’est-à-dire le revenu généré par chambre disponible.

Avant le GOP et l’EBITDA, c’est cet indicateur que regardent en premier les directions générales, les groupes hôteliers et les investisseurs pour évaluer la performance globale d’un établissement. Et c’est important de bien le comprendre car le spa peut jouer un rôle direct ou indirect dans ce chiffre (un spa attractif peut permettre d’augmenter le prix moyen des chambres, d’attirer une clientèle spécifique, de prolonger la durée de séjour ou encore de différencier l’hôtel sur un marché concurrentiel…).

Si vous maîtrisez déjà la notion de RevPAR, vous intéresser au GOP et à l’EBITDA vous permet de comprendre encore mieux comment faire en sorte que votre spa contribue encore plus à la performance économique de l’hôtel.

UNE NOUVELLE POSTURE POUR LES SPA MANAGERS

Comprendre ces indicateurs ne signifie pas transformer les spa managers en directrices financières. Mais cela permet de franchir une étape essentielle : passer d’une gestion intuitive à une gestion pilotée par les données. Et surtout, cela permet de :

dialoguer plus facilement avec le directeur financier, le directeur général, les fonds d’investissement hôteliers,
et peut-être donner à votre posture de professionnelle du spa une toute autre dimension (et pourquoi pas, de nouvelles opportunités de carrière ?).

LES 3 QUESTIONS FINANCIÈRES QUE LE GENERAL MANAGER SE POSE SUR LE SPA

Lorsque la direction générale analyse la performance d’un spa, trois questions reviennent presque systématiquement.

1. Le spa est-il réellement rentable ?

Autrement dit : une fois les salaires, les produits cabine, le linge et les charges opérationnelles payés, combien reste-t-il réellement ? C’est ici que le GOP devient un indicateur clé.

2. Le spa contribue-t-il à la performance globale de l’hôtel ?

Un spa peut générer du chiffre d’affaires mais aussi soutenir l’attractivité de l’établissement. C’est pourquoi la direction regarde son impact indirect sur le RevPAR.

3. Les investissements dans le spa sont-ils justifiés ?

Construction de nouvelles cabines, rénovation, changement de marque, recrutement… Ces décisions sont souvent évaluées à travers leur impact sur l’EBITDA, qui permet de mesurer la performance économique globale.

Comprendre ces trois questions vous permet de préparer vos arguments et de défendre vos décisions avec un langage que la direction générale comprend immédiatement. Et qui lui prouvera que le spa peut être un vrai levier de performance business.

À RETENIR

Le chiffre d’affaires et le résultat resteront toujours des indicateurs importants pour piloter votre spa. Comprendre le RevPar vous permettra ensuite d’intégrer la performance de votre spa dans la performance commerciale globale de l’hôtel.

Mais pour aller encore plus loin, surtout dans l’hôtellerie d’aujourd’hui, vous plonger dans le GOP et l’EBITDA vous permet d’avoir une vision plus précise de la performance financière de votre spa et de défendre encore plus efficacement les demandes de nouveaux investissements pour votre spa. C’est aussi une façon de faire évoluer la perception du spa dans l’hôtel et de montrer qu’au-delà d’une simple offre bien-être, le spa peut être un puissant moteur de valeur pour l’établissement.